實(shí)體門店的途徑占比多，企業(yè)的運(yùn)營包袱就重，這是一道偽出題。家電企業(yè)的途徑包袱，與線上網(wǎng)店和線下實(shí)體店的占比多少，沒有關(guān)系。而是取決于企業(yè)在不同途徑的運(yùn)營能力強(qiáng)弱。

本年以來，受到疫情影響，線下實(shí)體門店途徑出現(xiàn)了長達(dá)數(shù)月的停擺，至今不少實(shí)體門店的業(yè)績還沒有康復(fù)到去年同期正常水平。由此，這也讓不少線下途徑占比較大的空調(diào)、廚電等職業(yè)的頭部企業(yè)們，遭遇的沖擊和壓力不輕。

由此在家電商場上，就出現(xiàn)一輪談?wù)�，說某某企業(yè)線下途徑占比太大、包袱太重了。相反，一些企業(yè)因?yàn)樵缭趦扇�年前就全面擁抱互�?lián)網(wǎng)電商途徑，目前線上占比較大，在本年商場環(huán)境下，顯然愈加輕松自如，不用憂慮實(shí)體門店的拖累。

關(guān)于家電企業(yè)來說，線上線下零售途徑的"輕與重"對比，其實(shí)就是一道偽出題。在家電圈看來，并不說線上途徑占比大，那么途徑包袱就輕。相反，線下途徑占比多，途徑包袱就要重。輕與重，不是簡單地拿線上和線下來判別的，而是要根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營能力，以及不同途徑的投入產(chǎn)出比來衡量。

其實(shí)這幾年來，在家電商場上，小米電視、空調(diào)等家電品類，基本上以線上電商為主，包含自有的小米商城，還有京東、天貓等電商途徑。但，這并不能說，小米家電的途徑包袱輕。相反，因?yàn)樾∶准译娫诰�下實(shí)體門店的布局少，空白網(wǎng)點(diǎn)多，但在線上需求飽和后，線下門店缺乏反而成為小米家電業(yè)務(wù)開展的瓶頸。

可以說，關(guān)于一切家電企業(yè)來說，不能因?yàn)榫�下的實(shí)體門店，比如說蘇寧、國美連鎖大賣場途徑，以及居然之家、紅星美凱龍等家居大賣場途徑，還有各個(gè)家電企業(yè)的品牌專營店等個(gè)體途徑多，而認(rèn)為其途徑包袱太重。

途徑包袱的輕重，與線下實(shí)體店和線上網(wǎng)店的介質(zhì)與性質(zhì)，沒有必然聯(lián)系。相反，與家電企業(yè)在不同途徑面前的運(yùn)營效率、運(yùn)營質(zhì)量相關(guān)。

眾所周知，曩昔10多年間，因?yàn)閮r(jià)格信息不透明、競賽不激烈，線下連鎖大賣場等途徑較為強(qiáng)勢。一方面他們對家電供貨商們收取高額的出場費(fèi)、攤位費(fèi)、促銷費(fèi)等各種名目繁多的費(fèi)用，導(dǎo)致了企業(yè)在線下途徑的本錢被推高；另一方面這連鎖賣場使用信息不對稱，對用戶的盈余能力也很強(qiáng)勢，往往單臺盈余都在10、20個(gè)點(diǎn)左右。

但是，電商網(wǎng)店的出現(xiàn)打破了這種利益的格式：一方面他們零售價(jià)全面下降，盈余往往只要3、5個(gè)點(diǎn)，而線下途徑曩昔都賺10、20個(gè)點(diǎn)乃至更多；另一方面他們沒有實(shí)體門店的場租、水電等本錢，不再向家電企業(yè)收取高額的出場費(fèi)用。最終，形成了“線上本錢低、線下本錢高”的對壘格式。這也在短期內(nèi)讓許多家電企業(yè)的商業(yè)天平向線上網(wǎng)店傾斜。

但是，通過這些年來的商場競賽，許多線下實(shí)體門店也在反思：一方面全面參與電商的正面競賽，不再采納"高利潤運(yùn)營形式"，而是轉(zhuǎn)為薄利多銷；另一方面進(jìn)步運(yùn)營管理效率，降低乃至取消一些不合理的收費(fèi)，招引更多家電企業(yè)投入資源在線下門店。

由此，關(guān)于一切家電企業(yè)來說，其實(shí)心里都有一把尺子，更簡單來說就是"冷暖自知"：到底是線上占比多，仍是線下占比多。必須要結(jié)合產(chǎn)品的特性，結(jié)合企業(yè)的營銷推行能力，結(jié)合不同區(qū)域商場的改變，找到最適合的一條道路。

有人就說，當(dāng)前許多廚電頭部企業(yè)在KA連鎖賣場的占比很重，那么是否也需求像電視機(jī)企業(yè)那樣，陸續(xù)撤出KA途徑全面投向電商途徑？顯然，彩電產(chǎn)品歸于典型的規(guī)劃驅(qū)動(dòng)、低價(jià)制勝，因而往往簡單借助電商途徑快速出貨。但是，像索尼、海信的一些高端產(chǎn)品，主打仍是線下門店的體會、交互，線上占比就很小。

因?yàn)閺N電產(chǎn)品歸于典型的體會驅(qū)動(dòng)、價(jià)值制勝。近十年來，盡管廚電工業(yè)的規(guī)劃化放量，但是相對傳統(tǒng)家電仍然規(guī)劃偏小，而且方太等頭部企業(yè)一直以來所采納的運(yùn)營策略，就是根據(jù)用戶關(guān)于品牌、產(chǎn)品的認(rèn)同下，體會驅(qū)動(dòng)，而不是大規(guī)劃驅(qū)動(dòng)。這意味著，如果廚電企業(yè)全面拋棄被認(rèn)為是“包袱重”線下途徑，而去擁抱線上網(wǎng)店，自然會出現(xiàn)"捉襟見肘"。

當(dāng)然，關(guān)于一些主打低價(jià)牌，且期望可以獲得營收規(guī)劃增長的中小廚電企業(yè)來說，挑選拋棄"投入大、周期長、回報(bào)慢"的線下KA途徑，擁抱京東、天貓、拼多多等電商途徑，也是一種差異化的生計(jì)形式。但卻不能因而而質(zhì)疑同行"線下占比大、包袱重"。究竟關(guān)于相同的家電品類、不同規(guī)劃和運(yùn)營訴求的企業(yè)來說，線上線下的運(yùn)營策略也是需求"一分為二"來看的，即便是全面擁抱線上電商，在YIN流本錢激增、消費(fèi)需求挑剔等商場局勢下，也會面臨“線上掙錢少、規(guī)劃增長空間有限”等挑戰(zhàn)。

并不是任何一個(gè)家電品牌，拿到線上賣，就能火；相同，也不是任何一個(gè)家電品牌，放到線下實(shí)體店賣，就一定會虧本。究竟，關(guān)于家電企業(yè)來說，除了要賣貨，還要尋找用戶，更要推行品牌，樹立口碑等等。