形勢仍然嚴(yán)峻，可是恐懼自身不帶來價值，舉動才能共克時艱。所以，砥礪前行。

本文我想和你討論疫情之下買菜難的問題及其背后的生鮮零售職業(yè)，還有怎么從二級商場學(xué)習(xí)前期出資。

關(guān)于二級商場，我自己的體會是，首要，與前期出資比較，在二級商場，每個職業(yè)的公司數(shù)量有限，且不簡單快速添加，同時它們是頭部企業(yè)，信息發(fā)表相對充沛，所以相對簡單比較和研討。

其次，前期出資更簡單看到一些新興的趨勢和改動，即站在今日看明日，但有時分咱們會輕視：一個「傳統(tǒng)」職業(yè)的頭部企業(yè)和它所在的職業(yè)怎么走到今日并構(gòu)成今日的格式，它們怎么應(yīng)對今日的改動，以及它們對當(dāng)下改動的應(yīng)對會對未來格式發(fā)生哪些影響。在我看來，這是更好地站在今日看昨日。關(guān)于任何一個現(xiàn)已充沛商場化且存在多年的職業(yè)，這個視角對我做一級商場的前期出資很有協(xié)助。

詳細(xì)到生鮮零售相關(guān)職業(yè)。它經(jīng)歷了起起伏伏的 3 年，一向扮演著新零售浪潮的橋頭堡角色，從互聯(lián)網(wǎng)新生代的闖入、進(jìn)擊，到大公司參加混戰(zhàn)，再到各種各樣的賣菜形式，再到近期突如其來的新冠疫情對生鮮電商的拉動。

在這篇文章里，我把一家經(jīng)歷折騰現(xiàn)在成功轉(zhuǎn)型新零售的上市公司作為首要研討樣本，來考慮生鮮零售范疇里風(fēng)趣的商業(yè)現(xiàn)象與生鮮創(chuàng)業(yè)的實(shí)質(zhì)，也從中學(xué)習(xí)一二級商場怎么融匯貫通并協(xié)助到我日常做前期出資。

這是李豐專欄全新的子欄目「從出資中學(xué)出資」的榜首篇文章。未來，咱們將持續(xù)通過「從出資中學(xué)出資」，和你同享我從已投公司的生長改動或許我所觀察到的二級商場的改動，來拆解它們所代表的特定商業(yè)范疇的由來與未來，并從中籠統(tǒng)、總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)與規(guī)則。

在這篇文章中，咱們將討論：

關(guān)于同一個商業(yè)，為什么一級商場和二級商場的估值和看法會有很大不同？誰更正確？「傳統(tǒng)」職業(yè)是否可以轉(zhuǎn)型，怎么轉(zhuǎn)型？能否后發(fā)先至？生鮮作為零售的一部分，有哪些不同于傳統(tǒng)零售的規(guī)則，又有哪些徹底契合零售既有規(guī)則的當(dāng)?shù)�？誰會是最終的勝者（剩者），以及為什么是它們？針對以上問題，在研討了二級商場的一些現(xiàn)象后，我大概的答案是：

二級商場更傾向于用曩昔到現(xiàn)在的延長線斜率作為生長性來給予估值，一級商場則更多地依據(jù)今日和比較或許的明日之間的延長線斜率來作為生長性給予估值，兩個都有合理性，也都或許有偏差。尤其當(dāng)一個職業(yè)的開展正好處于最近開端變成一條折線的拐點(diǎn)的時分，兩者就會構(gòu)成差異（有或許差異比較大）而且各自構(gòu)成一些判斷差錯。本篇我會以生鮮為例說明。「傳統(tǒng)」職業(yè)轉(zhuǎn)型的最中心要素、大公司的持續(xù)開展才能，與前期出資的判斷規(guī)范很一致：便是「人」。創(chuàng)始人的初衷、才能、決計是影響企業(yè)開展的最要害要素，沒有之一。生鮮與其他零售職業(yè)最大的不同在于，底層供應(yīng)遭到我國農(nóng)業(yè)方針前史的影響，所以暫時不簡單規(guī)范化、工業(yè)化。此外，生鮮零售實(shí)質(zhì)仍是零售，最終的勝者（剩者）很有或許是可以盡量用全鏈條供應(yīng)鏈功率來應(yīng)對盡或許多的用戶場景需求的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)者不要容易輕視傳統(tǒng)的、通過充沛競賽的職業(yè)，由于這些職業(yè)里邊有能整合供應(yīng)鏈的人，有能進(jìn)步產(chǎn)業(yè)鏈功率的人。曩昔有堆集，而且做到過榜首的人，一旦完結(jié)轉(zhuǎn)型，會有后發(fā)先至的優(yōu)勢。文中觀念不構(gòu)成出資建議。希望能供應(yīng)新的考慮視點(diǎn)，歡迎在文末留言同享你對生鮮零售的洞見。

01 一家奇特的「生鮮公司」

如果有這樣一家生鮮電商公司，你以為它值多少錢？

先來看它的線上事務(wù)數(shù)據(jù)：日均 50 萬訂單，76% 的門店散布在三線及以下的城市（這意味著大部分訂單來自下沉商場），年 GMV 到達(dá) 100 億，客單價平均 62 元，生鮮成果占比超越 50%。

除了生鮮占比高之外，這家公司缺貨率低于 0.3%，三公里范圍產(chǎn)品 1 小時內(nèi)準(zhǔn)點(diǎn)送達(dá)的概率到達(dá) 99% 以上，基本上可以全面、及時地呼應(yīng)用戶的需求。

此外，這家公司增勢迅猛，每半年訂單總量就環(huán)比添加 50%。也便是說，在日均 50 萬單的基礎(chǔ)上，現(xiàn)在年 GMV 是 100 億，再過半年或許便是 150 億。

更重要的是，它不是靠燒錢（更別提數(shù)億美金地?zé)�）做成今日這個姿態(tài)的，而且依據(jù)官方口徑，這部分新零售事務(wù)自身核算居然是不虧本的。

「你以為在我國的生鮮商場，有這樣的公司嗎？如果有，你覺得它值多少錢？」這個問題我在好幾個場合問過在場的創(chuàng)業(yè)者/大企業(yè)高管。

有人說 30 億美金，有人說 100 億美金。有一回我坐飛機(jī)碰到雕爺，雕爺說這樣的公司至少值大幾十億美金。的確，近兩年，在一級商場，生鮮電商公司普遍遭到追捧，動輒融資數(shù)億美元、估值數(shù)十億美金。

答案揭曉，這樣的公司的確存在，它是大潤發(fā)。大潤發(fā)在我國大陸商場的事務(wù)起步于 1998 年，它用了 11 年時刻于 2009 年戰(zhàn)勝了家樂福、沃爾瑪?shù)葒�際零售巨頭，躍升為我國最大的外資超市企業(yè)。

上面說到的數(shù)據(jù)是 2019 年 8 月 7 日大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布的半年報里發(fā)表的其線上事務(wù)的數(shù)據(jù)。

把這些數(shù)據(jù)作為一家獨(dú)立的生鮮電商公司的數(shù)據(jù)，從我小范圍的調(diào)研來看，一級商場的創(chuàng)業(yè)者、出資人對高鑫零售只做了半年的線上事務(wù)的估值（大幾十億美金~100億美金），現(xiàn)已挨近二級商場對高鑫零售線上線下事務(wù)總和的估值。

高鑫零售發(fā)布 2019 年半年報之后的第二天 2019 年 8 月 8 日，它的市值約為 670 億人民幣（不到 100 億美金），比它 2018 年全年 1013 億的營業(yè)額還要低將近一半。也便是說，針對高鑫零售這家公司，在一級商場和二級商場中，或許出現(xiàn)了「估值倒掛」的現(xiàn)象。

而「估值倒掛」的現(xiàn)象，又引出一系列待解的謎團(tuán)：為什么大潤發(fā)其時在二級商場只值 600 多億人民幣？（這意味著高鑫零售近幾年每年線下 1000 億元的收入規(guī)模，2018 年 25.88 億元的贏利，幾乎沒有估值。）大潤發(fā)怎么從傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型線上事務(wù)的？一級商場能從大潤發(fā)的開展歷程中學(xué)到什么？一二級商場看待同一個商業(yè)現(xiàn)象的視角為什么不一樣？

02 為什么大潤發(fā)其時在二級商場只值 600 多億人民幣？

大潤發(fā)在一級商場比在二級商場值錢，一個重要原因是，一級商場對創(chuàng)新分外靈敏。二級商場則對成果更為靈敏。站在二級商場的視點(diǎn)，高鑫零售本來歸于傳統(tǒng)職業(yè)，即使大潤發(fā)的線上事務(wù)如今擁有亮眼的數(shù)據(jù)，它曾經(jīng)在很長一段時刻里，是實(shí)體零售受電商沖擊的「典型」。

國內(nèi)的電商平臺開端蓬勃開展之后，包含大潤發(fā)在內(nèi)的商超零售企業(yè)要面臨的不只是線下的友商，還有線上的數(shù)字軍團(tuán)以及用戶消費(fèi)晉級的新需求。

大潤發(fā)也沒能在線上線下融合趨勢與用戶消費(fèi)晉級的浪潮中獨(dú)善其身，前幾年股價、同店出售額、成果添加來歷等方面都暴露疲態(tài)。從 2014 年頭到 2016 年 5 月，高鑫零售的股價接連跌落。財報數(shù)據(jù)顯現(xiàn)，高鑫零售的同店出售額 2015 年下降 3.6%，2016 年有所改善，但仍同比下降 0.34%。依據(jù)安信國際發(fā)布的研報，高鑫零售在 2015 年、2016 年的成果添加首要來歷于新開賣場門店，罷了開門店的成果為負(fù)添加。

即使 2017 年 11 月阿里用 224 億港元收買高鑫零售 36.16% 的股份，高鑫零售的股價也只是短時刻內(nèi)上漲了一下，一向不算高。這不難了解，盡管商場認(rèn)可收買大潤發(fā)是阿里布局線下零售事務(wù)的重要一步，可是在黃明端回歸之前，不論是運(yùn)營層面仍是財務(wù)數(shù)據(jù)，大潤發(fā)的開展都沒有明顯的起色。

大潤發(fā)在消費(fèi)晉級浪潮里掉隊的原因許多，其中一個是沒有率先捉住生鮮消費(fèi)晉級的時機(jī)。

咱們梳理過 A 股和港股的十幾家上市商超公司，發(fā)現(xiàn)生鮮商場無疑是現(xiàn)在新零售的最熱進(jìn)口，生鮮也是咱們公認(rèn)的消費(fèi)晉級品類的代表。

可是，在生鮮消費(fèi)晉級這個需求的零售業(yè)態(tài)上，大潤發(fā)的生鮮占比一度不高。2018年，生鮮占大潤發(fā)出售額的比例是 32%，而永輝有 47.6%。

做好生鮮生意對永輝協(xié)助很大。2018 年，永輝通過超級物種的線下門店和線上應(yīng)用在生鮮商場攻城略地，是本鄉(xiāng)零售超市里罕見堅持了約 20% 增速的大企業(yè)。而大潤發(fā)則處于競賽的下風(fēng)，它其時的營收增幅、同店出售、坪效等數(shù)據(jù)印證了這一點(diǎn)。

2018 年，高鑫零售的營收增幅上市 8 年來首次下滑，為 -0.98%，而永輝超市的增幅堅持兩位數(shù)。高鑫零售的同店出售從 2016 年到 2018 年接連下滑，而永輝超市是正添加。

由于大潤發(fā)單店面積大，所以在坪效上跟永輝超市比較也不占優(yōu)勢。依據(jù)聯(lián)商網(wǎng)的統(tǒng)計，2015 年到 2017 年，大潤發(fā)的坪效三年均出現(xiàn)不同程度的下滑，永輝超市的坪效則基本維持在安穩(wěn)水平。2017 年，大潤發(fā)的坪效是 8211.94 元/㎡/年，永輝超市的坪效是 11154.88 元/㎡/年。

03 大潤發(fā)轉(zhuǎn)型新零售的三個要害點(diǎn)

▍大潤發(fā)在原有業(yè)態(tài)上，堅決徹底地轉(zhuǎn)型做線上

阿里入股之后，大潤發(fā)做了許多改動，特別是做了許多線下調(diào)整，以適應(yīng)線上的事務(wù)。

首要，添加和阿里在淘鮮達(dá)、天貓超市這些 To C 線上事務(wù)的協(xié)同。

淘鮮達(dá)是高鑫零售與阿里協(xié)作的新零售項(xiàng)目。用戶可以在手機(jī)淘寶找到「淘鮮達(dá)」進(jìn)口，購買大潤發(fā)的生鮮食品，并享受配送到家服務(wù)。這個線上線下一體化的處理方案，能使其運(yùn)營數(shù)字化，進(jìn)步全體功率。

2018 年 3 月淘鮮達(dá)項(xiàng)目在兩家門店試運(yùn)營跑通后，大潤發(fā)用 9 個多月的時刻，在一切門店上線「淘鮮達(dá)」。對大潤發(fā)來說，這意味著添加了線上流量進(jìn)口，作為成果，「淘鮮達(dá)」為大潤發(fā)招攬與培育了大批線上用戶，進(jìn)步了年青用戶占比。

此外，2019 年 3 月底開端，部分門店「淘鮮達(dá)」事務(wù)的配送半徑從 3 公里擴(kuò)大到 5 公里，而且還堅持本來的貨品供應(yīng)率和準(zhǔn)點(diǎn)率。這等同于同一家線下店承接了更大范圍的線上訂單，完結(jié)更多的零售收入，優(yōu)化了本錢結(jié)構(gòu)。

由于大潤發(fā)的高運(yùn)營功率和單店 2 萬多 SKU 的優(yōu)勢，它還承擔(dān)了天貓超市的落地配送服務(wù)。而且，大潤發(fā)做了快揀倉，把一些熱銷的 SKU 挑出來提早會集備貨，進(jìn)步分揀功率。

除了 To C 事務(wù)之外，大潤發(fā)推出了 To 小 B 的事務(wù)「大潤發(fā)e路發(fā)」，為大潤發(fā)門店 20 公里輻射范圍內(nèi)的零售、批發(fā)等商戶供應(yīng)管理服務(wù)與配貨服務(wù)。這相當(dāng)于把夫妻老婆店的出售額翻到線上，有點(diǎn)相似于京東超市。高鑫零售在 2019 年中期陳述中稱：「2019 年估計 B2B 營收將添加 50%，在不久的將來躋身百億營收大軍的職業(yè)�！�

和大潤發(fā)相似，永輝本來也做了線上事務(wù)的轉(zhuǎn)型，包含永輝門店、超級物種以及超級物種的上門送貨服務(wù)�？墒�，2018 年年末，永輝把其運(yùn)營線上事務(wù)、接連虧本三年的「永輝云創(chuàng)」剝離出去了，變成獨(dú)立運(yùn)營的公司。它就不再是一個體系里邊的改造。

因而，可以說，大潤發(fā)是傳統(tǒng)商超中往線上轉(zhuǎn)型最徹底的一個，它的線上事務(wù)是它新長出來的才能。當(dāng)然這離不開阿里的影響。

▍2019 年年頭，創(chuàng)始人黃明端回歸

大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端 2018 年頭辭去職務(wù)時，有一篇關(guān)于他的文章廣為傳播《大潤發(fā)黃明端：贏了一切競賽對手，卻輸給了時代》。

后來，黃明端弄清說，這句話不是他說的，但在商業(yè)國際里，他的確贏了一切競賽對手。1998 年，大潤發(fā)進(jìn)入大陸商場時，它的對手是家樂福、沃爾瑪?shù)瓤鐕�零售集團(tuán)。劇烈廝殺 11 年后，2009 年，大潤發(fā)以 404 億元出售額超越家樂福（366 億元）和沃爾瑪（340 億元），成為我國最大的外資超市。

2016 年，大潤發(fā)、歐尚的母公司高鑫零售的營業(yè)額打破 1000 億，相當(dāng)于排名第二的永輝超市的兩倍。

2017 年 11 月，阿里入股時，高鑫零售拿到了阿里迄今為止單筆金額最大的出資。

毫無疑問，黃明端是一個對零售自身包含商超業(yè)態(tài)十分內(nèi)行且十分能干的人。

2019 年，商超商場的競賽越發(fā)劇烈，咱們看到了 Costco 進(jìn)入我國商場，也同時看到了外資超市在我國商場撤離。2019 年 9 月，蘇寧易購收買家樂福我國事務(wù)，同年 10 月，麥德龍我國被物美收買。外資超市在我國商場體現(xiàn)不佳，不是由于我國商場不好，而是由于它們跟我國本鄉(xiāng)的商超比較，沒有那么強(qiáng)的競賽力了。

這一年，黃明端在新零售的戰(zhàn)場中，證明他既「贏了對手」，也沒有「輸給時代」。

2019 年 3 月份，阿里巴巴 CEO 張勇把黃明端請回來重新操盤，擔(dān)任高鑫零售的 CEO，這個任命在 2019 年 5 月份高鑫零售的董事會獲得正式批準(zhǔn)。

重掌高鑫零售帥印之后，黃明端仍然有一股「下定決計、絕不回頭」的狠勁，他曾說：「咱們改造結(jié)束之后，在 2019 年全面推廣 B2C 線上事務(wù)。咱們要做好虧本一年半，股票一蹶不振的準(zhǔn)備。」

我在榜首部分列出的數(shù)據(jù)，是在黃明端經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的痛苦，重新回歸高鑫零售后，用不到半年時刻交出的成果單。

▍線上事務(wù)改動了大潤發(fā)關(guān)于線下事務(wù)的了解

發(fā)力線上后，大潤發(fā)的線下和線上事務(wù)開端融合。在這個進(jìn)程中，從旁觀者的視點(diǎn)，我以為大潤發(fā)改動了自己對線下事務(wù)的了解，從品類、門店外觀與陳設(shè)、人工功率等各個方面優(yōu)化了線下事務(wù)。

以大潤發(fā)上海楊浦店為例。它是被改造得最早，最為徹底、也最典型的一家門店。

品類層面，這家店新增了海鮮專區(qū)，引進(jìn)盒馬鮮生自有品牌「日日鮮」，和盒馬鮮生同享供應(yīng)鏈和產(chǎn)品。盡力進(jìn)步生鮮出售占比（從約 30% 到超越 40%）的成果是，2019 年生鮮在楊浦店的出售收入額比 2018 年添加了 20%。這契合消費(fèi)晉級時代用戶消費(fèi)晉級的需求，也吸引了年青客群，部分處理了帶客到店的問題。

門店外觀與陳設(shè)層面，這家店把生鮮產(chǎn)品的包裝做小，適應(yīng)了我國消費(fèi)單元變小以及線上「一人食」的趨勢。此外，它還跟阿里緊密協(xié)作，引進(jìn)「淘寶心選」，作為店中店。淘寶的大數(shù)據(jù)，使得用戶畫像愈加清晰，也可以因而豐富產(chǎn)品線，更好地滿意線上年青客群的需求。

此外，楊浦店借鑒盒馬在店里設(shè)有懸掛鏈體系，并在多個品類區(qū)域設(shè)置上貨口，訂單來后即可快速配貨，然后將包裹通過懸掛鏈運(yùn)往打包處�？鞉�倉，在進(jìn)步運(yùn)轉(zhuǎn)功率的同時，也通過搜集線上數(shù)據(jù)來反哺線下。線上事務(wù)發(fā)生的訂單，可以協(xié)助大潤發(fā)在線下做 SKU 的調(diào)配和品牌挑選。

改造線下門店收成了可見的成效，這家 20 歲的老店煥發(fā)了活力。高鑫零售的團(tuán)隊在 2019 年 8 月與天風(fēng)證券的中期成果會中說到：「改造的上海楊浦店的添加率比其他沒有改造的上海門店高出約 10%，其中生鮮同店添加率乃至達(dá) 20%�！�

現(xiàn)在大潤發(fā)現(xiàn)已把線下店重構(gòu)的進(jìn)程「模組化」，大約一兩個月就能改造一個門店。在大潤發(fā) 485 家門店的改造方案中，2019 年進(jìn)行改造的門店數(shù)量是 150 家，2020 年大潤發(fā)方案再完結(jié) 200 家門店的改造。

04 在一級商場做出資，能從大潤發(fā)得到什么啟示？

1，零售最終比拼的，是全鏈條的功率

依據(jù)中信建投研討開展部供應(yīng)的來自 Euromonitor 機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，2017 年我國的生鮮出售規(guī)模為 4.72 萬億。在生鮮交易中，線上及線下零售占到 47% ，大約為 2.21 萬億。餐飲服務(wù)占到 32% ，別的 21% 被 To B 分走，服務(wù)于各類企業(yè)/機(jī)構(gòu)。

這意味著，無論是大潤發(fā)、永輝超市這些傳統(tǒng)商超零售企業(yè)，仍是帶著互聯(lián)網(wǎng)基因的生鮮創(chuàng)業(yè)「新生代」，都要在這 2.21 萬億商場里尋覓立足之地。

而大潤發(fā)花了很少的錢，就通過流量、供應(yīng)鏈、門店網(wǎng)絡(luò)打出一套組合拳，進(jìn)步了生鮮零售整個鏈條的功率，獲得上文中說到的成果。

1）線上線下流量，兩手都要抓

跟阿里協(xié)作之后，大潤發(fā)新增了淘鮮達(dá)、天貓超市、餓了么這些流量進(jìn)口。

依據(jù)高鑫零售團(tuán)隊在 2019 年 8 月與天風(fēng)證券的中期成果會中的同享，高鑫零售的 B2C 事務(wù)日均 700 個訂單中，來自淘鮮達(dá)進(jìn)口的訂單占比挨近一半，70來個訂單來自餓了么，天貓的「貓超一小時」能帶來 20、30 單。

除了線上的流量進(jìn)口，咱們觀賞大潤發(fā)上海楊浦店時發(fā)現(xiàn)，大潤發(fā)同樣注重線下的YIN流，它直接在門店和小區(qū)做優(yōu)惠活動，把線下的用戶轉(zhuǎn)化到線上。這種做法當(dāng)然傳統(tǒng)、常見，卻不失為一種高效、低本錢的獲客和推廣方法。由于大潤發(fā)是知名品牌，是質(zhì)優(yōu)價廉的代表，用戶信賴它，因而更簡單帶來轉(zhuǎn)化。

2）用連鎖門店「鎖緊」本地供應(yīng)鏈，處理生鮮在底層農(nóng)業(yè)和物流運(yùn)送上的應(yīng)戰(zhàn)

完結(jié)YIN流之后，需求有安穩(wěn)的供應(yīng)鏈和足夠的品類挑選，以滿意用戶的需求。

在生鮮零售范疇，消費(fèi)晉級從海鮮開端，可是用戶最需求的細(xì)分品類是菜。為什么？

依據(jù)中信建投研討開展部的數(shù)據(jù)，從 2008 年到 2017 年，我國家庭消費(fèi)的生鮮結(jié)構(gòu)里，蔬菜占比一向超越 50%，水果占到 25% 到 27%，肉和海鮮占比不超越 20%。

這些數(shù)據(jù)或許跟你想的或許你自己的狀況不一樣，但全國商場的確如此。

所以從大概 2018 年年中開端，前置倉、社區(qū)團(tuán)購、連鎖店等各類形式的生鮮電商開端回過神來，主攻蔬菜商場。

但在我國賣菜要面臨底層農(nóng)業(yè)和物流運(yùn)送的兩方面的應(yīng)戰(zhàn)，而且簡單墮入棘手的困局。

① 蔬菜栽培占用犁地，還沒有徹底完結(jié)規(guī)�；�栽培

蔬菜占用犁地，一涉及犁地，就很難規(guī)�；�。犁地的分散化源于近 40 年前的包產(chǎn)到戶方針，盡管土地流轉(zhuǎn)方針現(xiàn)已實(shí)行了幾年，咱們離人均上百畝的規(guī)�；�農(nóng)業(yè)還差很遠(yuǎn)。

跟蔬菜比較，飼養(yǎng)業(yè)和果業(yè)先完結(jié)了工業(yè)化、規(guī)�；�。在生鮮里，雞肉是全我國榜首個完結(jié)工業(yè)化飼養(yǎng)的品類。飼養(yǎng)場里邊的雞住著「高樓」。由于雞完結(jié)了工業(yè)化飼養(yǎng)，才有正新雞排這些跟雞相關(guān)的連鎖零售品牌。

② 蔬菜簡單壞、單價低，要就近構(gòu)成供應(yīng)鏈

除了源頭上不簡單規(guī)�；�生產(chǎn)，蔬菜的另一個問題是客單價不高，而且蔬菜含水量高，壞得快。單價低、壞得快決議了大部分蔬菜不適合長距離運(yùn)送，宜就近消費(fèi)。想讓菜保鮮期長一點(diǎn)，就得用冷鏈，用冷鏈，就會進(jìn)步物流本錢。再考慮到菜的售價較低，用冷鏈顯得不太劃算。

所以，一到菜就「難搞」，不到菜又不行。這是一切生鮮職業(yè)創(chuàng)業(yè)者都必須面臨的問題。

在底層農(nóng)業(yè)和物流運(yùn)送的兩層應(yīng)戰(zhàn)下，為什么大潤發(fā)能把菜賣好？

由于大潤發(fā)做線下超市生意的時分，就把控了生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。它使用門店的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，先在一個城市用若干個門店捉住一條本地供應(yīng)鏈，然后再使用 400 多家門店的體量優(yōu)勢，進(jìn)步與供應(yīng)鏈的議價才能，捉住一條條大的供應(yīng)鏈。（關(guān)于新零售供應(yīng)鏈問題的分析，詳見《李豐專欄12：我國新零售結(jié)局猜測 | 峰瑞研討所》）

整合完供應(yīng)鏈之后，大潤發(fā)做了兩件事。

榜首件叫做規(guī)范化產(chǎn)品，即包含凈菜在內(nèi)的預(yù)包裝食品和自有品牌。

預(yù)包裝食品和自有品牌加起來的量很大，捉住的總盤子就十分大。因而，即使是面臨可口可樂、康師傅等大品牌，大潤發(fā)也有討價還價的時機(jī)。

第二件是接受了阿里的出資之后，大潤發(fā)重新設(shè)計了物流體系。

大潤發(fā)與盒馬同享了物流體系，不只供應(yīng)常溫文低溫生鮮產(chǎn)品，大潤發(fā)的門店還現(xiàn)做「非礬油條」等面點(diǎn)，并完結(jié)線上下單線下配送。而用戶在早上買油條面點(diǎn)時，也或許發(fā)生連帶出售，比方順手把當(dāng)天需求的蔬菜買了。

前面介紹到的懸掛體系，能協(xié)助門店快速分揀產(chǎn)品。大潤發(fā)還用餓了么的運(yùn)力為淘鮮達(dá)供應(yīng)運(yùn)送服務(wù)。

既捉住了供應(yīng)鏈，又做規(guī)范化的產(chǎn)品，且重新設(shè)計了物流體系，所以大潤發(fā)能把賣菜這件事跑通。

3）門店做前置倉，租金還能給為公司掙錢

零售是一個極度拼功率的職業(yè)，大潤發(fā)在資金使用功率上做到了極致。

大潤發(fā)是國內(nèi)商超里邊單店面積最大的，單店面積大約為 2.7 萬㎡。永輝超市的單店面積是 0.7 萬㎡. 因而，大潤發(fā)的每個門店都可以作為線上事務(wù)的前置倉。而且單個門店有 2 萬多個 SKU，足以滿意 C 端用戶和小 B 用戶的各種需求。

有意思的是，得益于大潤發(fā)的「二房東」身份，它幾乎沒有為這么大的門店和前置倉支付高昂的租金本錢，乃至還通過租借事務(wù)為集團(tuán)掙錢。

在高鑫零售 485 家綜合性大賣場中，70% 為租借門店，29.8% 為自有物業(yè)門店，0.2% 為承包店鋪。從 2019 年頭至 6 月底，高鑫零售的租金收入所得收入為人民幣 20.64 億元（本段數(shù)據(jù)統(tǒng)計截止至 2019 年 6 月 30 日）。

零售業(yè)里，咱們都在講 Costco 很牛，由于 Costco 不賺產(chǎn)品毛利，賺會員費(fèi)。大潤發(fā)也很牛，盡管不掙會員費(fèi)，但由于其門店租金還在為公司掙錢，它有才能把產(chǎn)品毛利壓到更低，從而在競賽中更占優(yōu)勢。

從門店散布來看，高鑫零售有 76% 的門店散布在三線及三線以下的城市（數(shù)據(jù)統(tǒng)計截止至 2019 年 6 月 30 日）。高鑫零售的門店體量和影響力一般能讓它能拿下最好的方位，談到最低的租金。

大潤發(fā)扎根下沉商場還有一部分前史原因，乃至可以說是迫不得已。大潤發(fā) 1998 年來我國大陸做商超的時分，沃爾瑪和家樂福都現(xiàn)已在我國了。在 1990 時代末 2000 年頭的時分，進(jìn)我國的一二線城市開商超是需求獲得配額的。這些配額一般只給沃爾瑪、家樂福、麥德隆這些國際一線品牌。

其時「曲線」深耕三四線城市乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)商場，反而造就了大潤發(fā)今日的一部分中心優(yōu)勢，使其提早確定了如今巨頭正在奮力搶奪的增量商場。（更多關(guān)于我國消費(fèi)晉級的見地，詳見《李翔×李豐：2億新增城鎮(zhèn)人口的消費(fèi)覺悟，誰來“收割”？》）

4）用同一個供應(yīng)鏈滿意用戶的不同需求，完結(jié)規(guī)模化擴(kuò)張

由于大潤發(fā)能低本錢地獲取流量，而且處理生鮮在底層農(nóng)業(yè)和物流運(yùn)送上的應(yīng)戰(zhàn)，又在倉和配這兩件工作上做到了低本錢、高功率，所以大潤發(fā)用同一個鏈條、一個本錢結(jié)構(gòu)，處理了到家、到店、To 小 B 再 To C、天貓超市落地倉配這四件事，還都掙錢。

通過一系列轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在大潤發(fā)的線上事務(wù)中，年青用戶占比較高。如果在線上購買生鮮代表了年青用戶的需求，那么之后要處理的要害問題便是誰能通過全鏈條的功率最好地滿意用戶需求。

現(xiàn)在來看，大潤發(fā)通過全鏈條的功率，處理了擴(kuò)張和規(guī)模化的難題，到達(dá)了多快好省的效果。

總而言之，不管是新零售，仍是其他零售，零售實(shí)質(zhì)上拼的是全鏈條的功率，由于每一個環(huán)節(jié)的毛利都不高。之前在這個鏈條上有過深沉堆集的企業(yè)，如果能按照新的用戶需求把鏈條重新再拼接一遍，會有后發(fā)先至的優(yōu)勢，即使咱們簡單輕視他們，稱他們?yōu)椤競鹘y(tǒng)企業(yè)」。

這樣的工作不只發(fā)生在大潤發(fā)身上。再舉個例子，始于 2009 年的頭幾個淘寶雙十一，許多淘品牌排名靠前。彼時，傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)和電商還沒那么靈敏，或許說不熟悉。可是 2015 年之后，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)也學(xué)會運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)做電子商務(wù)之后，現(xiàn)在排在雙十一榜首的大部分都變成了傳統(tǒng)大品牌。（其他關(guān)于「零售是全鏈條的功率競賽」的考慮，詳見《李豐專欄11：新零售的中心道路 | 峰瑞研討所》）

2，創(chuàng)始人是一個企業(yè)能否成事的最要害的要素

大潤發(fā)轉(zhuǎn)型新零售，證明了創(chuàng)始人的才能、初衷和轉(zhuǎn)變是影響一個企業(yè)開展的要害。

大潤發(fā)的創(chuàng)始人黃明端應(yīng)該算得上我國零售職業(yè)最厲害的幾位創(chuàng)始人之一，他用了十來年，把線下商超這件事做成了榜首，又帶領(lǐng)大潤發(fā)轉(zhuǎn)型新零售。

關(guān)于生鮮零售方面的問題，我還特地去請教了物美創(chuàng)始人張文中。張總也是一位我十分敬仰的零售職業(yè)元老。

1994 年，張文中在北京創(chuàng)立物美榜首家超市，并帶領(lǐng)物美于 2003 年在香港上市，成為首家登陸港股的內(nèi)地民營零售企業(yè)。2015 年，他再出發(fā)興辦多點(diǎn)DMALL，賦能職業(yè)，為零售企業(yè)供應(yīng)數(shù)字化處理方案�，F(xiàn)在多點(diǎn)DMALL 已與 100 多家區(qū)域龍頭零售企業(yè)達(dá)成協(xié)作，掩蓋全國 13000 多家門店。

多點(diǎn)DMALL 的成功，從別的一個視點(diǎn)驗(yàn)證了張文中的眼光、才能，以及擁有巨大供應(yīng)鏈優(yōu)勢的零售資深專家轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)所獲得的成果。

黃明端和張文中能把生鮮零售這種極其檢測供應(yīng)鏈功率的工作做成，是十分值得尊敬的。

想同享的一點(diǎn) take-away 是，創(chuàng)業(yè)者不要容易輕視傳統(tǒng)的通過充沛競賽的職業(yè)，由于這些職業(yè)里邊有能整合供應(yīng)鏈的人，有能進(jìn)步產(chǎn)業(yè)鏈功率的人。曩昔有深沉堆集，而且做到過榜首的人，一旦完結(jié)轉(zhuǎn)型，會有極大的時機(jī)，用最低的本錢、在較短的時刻達(dá)成其他人想象不到的成果。

商超職業(yè)有黃明端，體育服裝職業(yè)有李寧。2012 年至 2014 年，李寧累計虧本超越 30 億，跌掉了體育一哥的方位。2014 年末，在企業(yè)很困難的時分，創(chuàng)始人李寧回歸，通過經(jīng)銷轉(zhuǎn)直營，強(qiáng)化自營電商的方法，直觸摸達(dá)用戶、搜集反饋，構(gòu)成快速高效的產(chǎn)品研發(fā)-出售循環(huán)。2018 年，李寧公司的出售額打破了 100 億。

當(dāng)創(chuàng)始人把自己的諾言、心力都放在「賭桌」上，企業(yè)能有更多獲勝的籌碼。

05 為什么一二級商場看待問題的視點(diǎn)不一樣？

回到文章開篇提出的問題：為什么一二級商場關(guān)于同一個公司的看法和估值不一樣？兩者看待問題的方法有什么不同？

整體來講，一級商場對創(chuàng)新十分靈敏，二級商場關(guān)于成果十分靈敏。

兩個商場考慮同一個商業(yè)改動的時刻軸不一樣。

同樣是考慮改動自身以及它所出現(xiàn)的趨勢，二級商場一般會從商業(yè)改動開端往回看，而一級商場更多地是從商業(yè)改動開端往將來看。

當(dāng)咱們往將來看時，需求留意的是，關(guān)于零售這種現(xiàn)已十分老練的范疇和賽道，今日發(fā)生的消費(fèi)趨勢改動并不是從零開端的時機(jī)，這個趨勢能供應(yīng)足夠多的時機(jī)空間。這種時機(jī)空間不只歸于開創(chuàng)新形式的入局者，也有或許歸于轉(zhuǎn)型后的傳統(tǒng)頭部企業(yè)。

關(guān)于后者，值得咱們考慮的是：它和它所在的職業(yè)怎么走到今日并構(gòu)成今日的格式，它們怎么應(yīng)對今日的改動，以及它們對當(dāng)下改動的應(yīng)對會對未來格式發(fā)生哪些影響。

回到大潤發(fā)自身，從二級商場的視點(diǎn)來看，高鑫零售本來歸于傳統(tǒng)職業(yè)，之后遭到電商等新職業(yè)的沖擊。阿里入股高鑫零售之后，高鑫零售的股價短期上漲了一下，但市值跟沃爾瑪?shù)壬坛�零售集團(tuán)比較，也一向不算高。

同樣地，沃爾瑪也遭到了亞馬遜的沖擊。2020 年 1 月 31 日，沃爾瑪?shù)氖兄凳?3248 億美金。它大約 60% 的出售額來自美國本鄉(xiāng)：3248 億美金乘以 60% ，大約挨近 2000 億美金。

我國最終會是一個比美國更大的零售商場。而專攻我國本鄉(xiāng)商場的大潤發(fā)和永輝的市值都還沒有到 1000 億人民幣。其中，大潤發(fā)從線下開端做到榜首名，而且成功轉(zhuǎn)型線上，理論上還有更多的開展空間。

此外，最近新冠疫情將無數(shù)人困在了家里，加速了用戶將古老的、以線下為主的買菜行為遷移到線上。這個新年，咱們看到多家生鮮電商企業(yè)迎來了訂單量驟增，成果高速添加。線下體量巨大且完結(jié)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的大潤發(fā)，無疑也會從中獲益。

工作有工作的規(guī)則，人有人的規(guī)則，職業(yè)有職業(yè)的規(guī)則。未來，我會推出更多「從出資中學(xué)出資」系列文章，持續(xù)和你同享我從已投公司的生長歷程以及二級商場的改動中，所觀察到的某一個商業(yè)范疇的開展變遷，并從中籠統(tǒng)、概括出一些規(guī)則與經(jīng)驗(yàn)。

寫在最終，一個全新的十年現(xiàn)已在咱們眼前展開，愿你有迎難而上的勇氣、運(yùn)籌帷幄的才能、過關(guān)斬將的決計。祝你在 2020 年順利。

本篇總結(jié)

1 不要小看傳統(tǒng)企業(yè)。通過充沛競賽的職業(yè)里，有能整合供應(yīng)鏈的人，有能進(jìn)步產(chǎn)業(yè)鏈功率的人。曩昔有堆集，而且做到過榜首的人，一旦完結(jié)轉(zhuǎn)型，會有后發(fā)先至的優(yōu)勢。

2 零售不是從零開端的跑道，它實(shí)質(zhì)上是全鏈條的功率競賽，單點(diǎn)的高功率現(xiàn)已不夠用了。最好，需求全產(chǎn)業(yè)鏈的功率和才能。

3 大潤發(fā)的優(yōu)勢是，它實(shí)質(zhì)上是用同一盤貨，以及一個鏈條的再造，做到了本錢最低，流轉(zhuǎn)功率最高，且滿意了前端用戶的多種消費(fèi)需求。

4 創(chuàng)始人的初衷、才能、決計是影響企業(yè)開展的最要害要素，沒有之一。