2019年，沉寂良久的生鮮電商因為各種“買菜”的出現(xiàn)再度翻紅，萬億生鮮商場故事再次開講。

與上一波生鮮電商浪潮不同的是，隨著近幾年對顧客的爭奪進入最終一公里，“一小時達”、“半小時”已然成為標配，前置倉形式開端成為各家爭相布局的要害。

線上零售寄希望于經(jīng)過這種輕量化方法用“快”爭奪顧客，然后快速做大規(guī)劃，而線下零售也不甘示弱地以彼之道還施彼身，企圖經(jīng)過前置倉來補償門店密度掩蓋缺乏的短板。前者有每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、美團買菜、樸樸超市等，后者有沃爾瑪、永輝等。

每日優(yōu)鮮算是生鮮職業(yè)里最早一波應用前置倉形式、并大規(guī)劃鋪開的玩家，2015年就開端探究前置倉之路，并在2016年年頭完結了極速達事務在北京13個倉的開跑，到現(xiàn)在，每日優(yōu)鮮在全國近20個首要城市已掩蓋了1500多個前置倉。

四年間，每日優(yōu)鮮在前置倉的探究上也踩了許多坑，迭代過多次，最近，每日優(yōu)鮮的2.0版本前置倉開端連續(xù)投入使用，比起鈦媒體兩年前看望過的第一代前置倉，新一代的前置倉的面積更大，搭載了更多品類、服務，而這些全新晉級的前置倉，也是每日優(yōu)鮮幾年來不斷踩坑試錯、研究顧客需求下迭代出產(chǎn)物。

一個前置倉是如何運作的

周四的下午13：40，鈦媒體來到了坐落北京百子灣附近的一個前置倉，此刻的數(shù)據(jù)屏上顯示已完結的訂單數(shù)為709單，前置倉的負責人通知鈦媒體，工作日一般單店全店的訂單數(shù)在1100—1200，周末在1500單左右。

兩年前，鈦媒體曾看望過每日優(yōu)鮮坐落北京西壩河的一個前置倉，一百多平的小站點里，分為冷凍、冷藏、常溫儲藏區(qū)。

相比于均勻面積在100-150平米的1.0版?zhèn)}， 2.0版前置倉在倉儲面積進行了大幅擴大，面積到達300-400平米，在本來冷藏、冷凍、常溫的基礎上，新一代前置倉還增加了餐食、小紅杯咖啡、活鮮三個功用區(qū)，可以為用戶供應早餐、午餐、現(xiàn)磨咖啡、“三去”活鮮等產(chǎn)品。

新增三個功用區(qū)后，用戶在每日優(yōu)鮮平臺上，除了能買到生鮮和一些便當性日用品外，還能買到加熱好的各類餐食、現(xiàn)磨咖啡，以及剛剛宰殺完的新鮮水產(chǎn)。

而面積的擴大除了因為新服務的參加外，還有一方面原因是品類擴大的需要，現(xiàn)在每日優(yōu)鮮平臺上的SKU數(shù)已到達了3000個，在兩年前鈦媒體采訪每日優(yōu)鮮時，這個數(shù)字仍是600。

如果說早年每日優(yōu)鮮在做的首要是“好”和“快”；2018年至2019年則在前置倉形成的本錢功率和規(guī)劃經(jīng)濟下開端經(jīng)營“省”；2019年，每日優(yōu)鮮要進一步擴展的才能是“多”。

“未來的用戶體會，應該是三千款品，包含鮮品和便當產(chǎn)品、現(xiàn)制產(chǎn)品，半個小時到你家里，一起有上萬款日百產(chǎn)品經(jīng)過大倉，次日到達你家里，一站式購物，大賣場的客單價，大賣場的毛利率，可是精品店和便當?shù)甑馁|量和速度。” 每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺如是說。

追求超市的規(guī)劃化和便當?shù)甑谋憬菪�，這是每日優(yōu)鮮現(xiàn)階段盡力突破的方向，現(xiàn)在每日優(yōu)鮮極速達事務向用戶承諾的配送時刻是1小時達，但據(jù)每日優(yōu)鮮方面透露，實際上極速達在全國的均勻配送時長在36分鐘。

在百子灣的2.0前置倉里，有10多個分揀人員，當倉內(nèi)接到用戶訂單后，分揀員會用帶有庫位系統(tǒng)的掃碼槍找齊產(chǎn)品并打包，整個接單到出庫進程大約在幾分鐘就能完結。

打包好的訂單會放置在門口的貨架上，貨架按周圍配送區(qū)域做了區(qū)分，一個前置倉大約掩蓋周圍1-3公里的配送，每個2.0版前置倉大約配備了二十個左右的配送員，每個快遞員每天大約可以投遞七十單。

削減倉配中對人的依靠

一向以來，物流都是生鮮生意的一道坎，而從2015年就進入這一領域的每日優(yōu)鮮也是踩著坑一路走來。

每日優(yōu)鮮物流副總裁王飛通知鈦媒體，在早年剛開端的，每日優(yōu)鮮也采納過比較傳統(tǒng)的配送形式，也便是落地配，經(jīng)過一個大倉去進行收貨、存儲、分選，然后向盡量廣的區(qū)域去進行派送。

當時市面上的生鮮電商幾乎都采納的這樣的方法，因為大家的供應鏈途徑都十分相似，難免就陷入了同質化的競爭。一起，生鮮又是一種具有很強即時性消費特點的品類，今天下單明天配送的生鮮電商一向拼不過樓下的菜商場。

隨即在同年，每日優(yōu)鮮開端探究前置倉形式，把貨品與用戶的距離縮短至1-3公里，一起將履約時刻從本來的次日達，到后來2小時達，再到現(xiàn)在的1小時達。

從貨源到顧客，整個物流分為三段物流、兩個節(jié)點：

第一段是從產(chǎn)地到城市分選中心的城際大干線，通常是用產(chǎn)地的拖掛大車冷鏈運輸運達；第二段物流是從城市分選中心到前置倉，這一段用4.2米的小的城市冷鏈廂式卡車進行配送；第三段物流便是前置倉到顧客，也便是最終一公里的配送。

而在后半段，前置倉這一節(jié)點加最終一公里物流配送的本錢可以占到整個端到端物流本錢的2/3，這部分本錢的大部分都是人力，現(xiàn)在每日優(yōu)鮮在全國有1500個前置倉，連倉帶配的工作人員大約在15000人。

“這塊的本錢如果能有效下降30%到50%，功率會實現(xiàn)一個本質的提高，會對咱們起到至關重要的效果。咱們現(xiàn)在已經(jīng)在做3.0版前置倉的研發(fā)，6月份就會落地�！蓖躏w說道。

所謂的3.0版前置倉，即用愈加模塊化、機械化的分揀流程來削減對人的依靠。據(jù)王飛透露，3.0版的前置倉將把三個溫區(qū)做成標準化的模塊，削減人力本錢的一起還可以加快前置倉的落地速度。

在倉配之外，補貨在曩昔也是一個高度依靠于人的經(jīng)歷的環(huán)節(jié)。在供需的匹配上，每日優(yōu)鮮也是踩過一些坑的，工作日與周末、不同的促銷力度之下，應該備多少的貨，到現(xiàn)在仍然是困擾許多前置倉玩家的問題。不是售罄率過高影響用戶體會，便是滯銷造成貨損拉升本錢。

在本來的大倉形式之下，用一個或許幾個大倉的貨去滿足整個城市或全國的顧客，相對比較好做分發(fā)，而當經(jīng)過前置倉只掩蓋周邊1-3公里的人群時，不同區(qū)域的消費頻率和消費偏好就會呈現(xiàn)出很大的差異，這就對需求猜測、庫存周轉提出了很高要求。

此外在供需的匹配這件事上，還有一道坎會出現(xiàn)在冷啟動階段。許多剛開端做前置倉的玩家，會采納在高密度區(qū)域開倉，或是削減SKU只做高頻產(chǎn)品的方法。

“這樣的一個成果是什么？他就以為在這個進程當中，不是大規(guī)劃的售罄，便是大規(guī)劃的滯銷，導致他會對前置倉發(fā)生疑問，但實際上是自己的供應側沒有充分的做好”。

經(jīng)過幾年的數(shù)據(jù)沉積和不斷校準，現(xiàn)在每日優(yōu)鮮的補貨根本都由系統(tǒng)來自動做出猜測并補貨，每開一個新倉，會先倒入臨近倉的數(shù)據(jù)模型，來保證新倉的一個根本盤，直到新倉跑出自己的數(shù)據(jù)模型。

削減運營進程中對人的依靠，是每日優(yōu)鮮發(fā)展到當下階段看得很重的一件事。

“有才能把端到端的產(chǎn)品、營銷、物流、供需全都管下來的人，大約率能在創(chuàng)業(yè)公司干到VP，這對經(jīng)營才能要求極高，也是為什么曩昔生鮮門店講最難取得的是這些店長人才的原因，要想具有一批具備這樣辦理才能的人，不是光培訓可以做到，也不行能有本錢結構可以做得到�！蓖醅B說道。

所以每日優(yōu)鮮采納的處理方案是，讓人的工作變得簡略。也便是經(jīng)過IT和信息系統(tǒng)來建立起一套標準化的運營辦理制度，讓站長不必參加包含流量、收購、貨品庫存、出售等在內(nèi)的復雜的經(jīng)營決議計劃，只要在分布式的節(jié)點上進行把控，只承擔庫管、配送現(xiàn)場辦理，客服等一些簡略的功能。

僅有4％浸透率的生鮮電商還有多遠路要走？

從第一家生鮮電商誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)曩昔十年有余，而預計規(guī)劃高達五萬億的生鮮商場，只牽強被電商翻開了4％。

關于線上生鮮商場的翻開速度，王珺持樂觀態(tài)度，他看到的是，在2016年每日優(yōu)鮮剛做前置倉的時分，線上浸透率只要1%，而在曩昔幾年卻有著成倍的增長速度，在他看來，如果按這個速度，2022年應該這個數(shù)字將到達12%，2025年將到20%，其間，頭部城市會超越50%。

每一個互聯(lián)網(wǎng)機會背面，都反響了傳統(tǒng)職業(yè)的一些問題，一起也是新興業(yè)態(tài)成長的機會。

在美國，前三大超市沃爾瑪、costco、 Kroger，占有了80%的商場比例，這意味著它們中的任何一個都具有了過萬億人民幣的生鮮供應鏈規(guī)劃，而在我國最大的生鮮玩家也只要三百億人民幣的供應鏈規(guī)劃。

所以在美國，線下超市的地位很難被后來玩家快速撼動，而在我國，則有許多的玩家摩拳擦掌企圖對傳統(tǒng)玩家發(fā)起應戰(zhàn)。

每日優(yōu)鮮看到的機會是，現(xiàn)在我國前十的超市生鮮規(guī)劃合起來，也只占到整個生鮮零售的5%，一起許多線下實體業(yè)態(tài)還有許多問題待解。

曩昔傳統(tǒng)超市許多都是從本地的批發(fā)商手里拿貨，或是采納聯(lián)營的方法，這使得它們中的許多在生鮮品類上并沒有足夠深的供應鏈。對生鮮的經(jīng)營才能弱、供需辦理才能差，這讓超市往往會發(fā)生十個點左右的生鮮損耗。為了掩蓋這部分本錢以及店租本錢，傳統(tǒng)超市需要把毛利率定在三十個點。

每日優(yōu)鮮把自己的中心才能定位在兩點：把貨周轉得更快、把貨的收購途徑更貼近上游，而前置倉則是承載兩個中心才能的基礎設施。

前期每日優(yōu)鮮在SKU數(shù)量上一向十分抑制，在很長一段時刻里夠控制在1000以內(nèi)，一方面是為下降生鮮的耗損率，另一方面則是為了在單一產(chǎn)品上快速形成規(guī)劃，這為大規(guī)劃的直采打下基礎。

據(jù)王珺介紹，現(xiàn)在平臺上一切的品類內(nèi)，水果有將近九成是來自產(chǎn)地和工廠，蔬菜在大約在五成，肉蛋有七成。一起在前置倉快周轉的形式下，庫房周轉控制在2.5天，損耗率在1%的。

一起因為將運營本錢長期在控制在10個點以內(nèi)，所以每日優(yōu)鮮在當下可以定到20個點毛利，掩蓋10到15個點的本錢后留下一部分利潤，然后讓用戶可以買到比線下商超均勻廉價10%的產(chǎn)品。

而最近不斷擴大的日百和新推出的咖啡等品類，則是為了進一步拉高毛利的一起，增加更多超市沒有的便當服務。

在王珺看來，生鮮電商要堅持高速的增長，用戶體會和功率發(fā)明，兩點都不能少，用戶體會處理了用戶為什么嘗試你以及為什么會喜愛你，而功率發(fā)明則決定了用戶能不能長期喜愛你。

關于當下十分激烈的商場競爭，王珺表現(xiàn)得頗為樂觀，他以為，連綿不斷的競爭對手涌入反而有助于對商場的教育，加快用戶往線上遷徙，而每日優(yōu)鮮長期積累下的供應鏈才能和規(guī)劃經(jīng)營才能，將在本錢上有必定優(yōu)勢，可以長期給到顧客有價格競爭力的產(chǎn)品。

一起，王珺以為，生鮮賽道因為在供應側和供應鏈都有必定的本地特點，所以更多是一個winner takes most的商場，而非交際媒體那樣winner takes all。

“咱們可以大膽地想一下，一萬億的在線比例，6000億被前置倉形式拿走，前置倉的領先者再拿掉40%到50%，3000億的出售額。這便是每日優(yōu)鮮想做的，咱們希望用5到7年的時刻，經(jīng)過3000億的出售額，成為在社區(qū)三公里這個范圍內(nèi)的下一個超級平臺�！� 王珺說道。