網(wǎng)站建設(shè)公司真正的資源是網(wǎng)站設(shè)計(jì)人才，人是出產(chǎn)力的第一推動(dòng)者，也是主宰者，能不能把人的題目處理好、解決好，調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性，是網(wǎng)站設(shè)計(jì)人才建設(shè)的樞紐，也是實(shí)施“以人為本”的體現(xiàn)。人才治理已經(jīng)慢慢成為人力資源治理流程中的核心部門。對(duì)于人才的治理已經(jīng)不是一大串的數(shù)字可以解釋說明的，良多海內(nèi)國(guó)外的大型企業(yè)，像通用電氣、寶潔、海爾、華為等公司，采用了一系列縝密規(guī)劃的流程去分析、了解、塑造和培養(yǎng)人才。通常，他們把人的題目放在工作績(jī)效的前面。

網(wǎng)站建設(shè)公司在對(duì)網(wǎng)站設(shè)計(jì)人才的治理方面，很多著名網(wǎng)站建設(shè)公司已經(jīng)通過實(shí)踐試探出良多有效的方式，好比在文化上，營(yíng)造寬松的工作環(huán)境，采取彈性的工作時(shí)間，夸大尊重、開放、同等的價(jià)值觀；在激勵(lì)機(jī)制上，對(duì)高級(jí)網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計(jì)人才采取股權(quán)、期權(quán)等長(zhǎng)效機(jī)制，把個(gè)人和網(wǎng)站建設(shè)公司捆綁在一起，讓網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計(jì)人才享受網(wǎng)站建設(shè)公司發(fā)展帶來的長(zhǎng)期回報(bào)，百度、谷歌等著名網(wǎng)站建設(shè)公司就是這么做的。但是有一種方法良多網(wǎng)站建設(shè)公司可以嘗試，也是經(jīng)實(shí)踐證實(shí)比較有效，并且便于效仿的一種機(jī)制——網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計(jì)人才“長(zhǎng)效績(jī)效積分機(jī)制”，通俗地說，即為每個(gè)網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計(jì)人才建立一本“功勞簿”。

一、把“功勞”的尺度明確出來：用人力資源專業(yè)術(shù)語表述就是要把績(jī)效成果定義出來。舉個(gè)例子，對(duì)于網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計(jì)職員來講，常規(guī)性功勞可能體現(xiàn)在：設(shè)計(jì)了多少產(chǎn)品，設(shè)計(jì)的質(zhì)量如何；解決了多少技術(shù)題目；附帶工作量，如畫的圖紙或編的程序數(shù)，所寫的分析評(píng)估講演。另外還有一些非常規(guī)性功勞，如申請(qǐng)專利、完成立異項(xiàng)目等。當(dāng)然，為了導(dǎo)向明確、衡量客觀，對(duì)于不同層級(jí)的職員要區(qū)別對(duì)待、側(cè)重不同。然后，將不同的功勞根據(jù)難度、貢獻(xiàn)度、工作量轉(zhuǎn)化成尺度分?jǐn)?shù)，也就是把績(jī)效成果量化和顯性化。如技術(shù)攻關(guān)，根據(jù)涉及面、難度等分成等級(jí)，不平等級(jí)對(duì)應(yīng)不同分?jǐn)?shù)。針對(duì)特殊性貢獻(xiàn)，也可以量功計(jì)分。二、確定功勞兌現(xiàn)的形式：也就是績(jī)效積分以何種方式應(yīng)用的機(jī)制。高能力的網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計(jì)人才多個(gè)性十足，夸大尊重、開放、同等的工作氛圍，對(duì)于這部門人的激勵(lì)就要脫離傳統(tǒng)的單純依賴獎(jiǎng)金發(fā)放、層級(jí)變動(dòng)的方式，設(shè)計(jì)一種范圍廣泛的“獎(jiǎng)品池”，一種自助式的福利，在獎(jiǎng)金和提升的基礎(chǔ)上，可以增加如帶薪假、培訓(xùn)進(jìn)修、工作餐、購物券等項(xiàng)目，網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計(jì)職員可從中選擇適合自己所需要的項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目均需消費(fèi)一定的積分額，消費(fèi)完后即從網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計(jì)職員積分賬戶中予以扣除。

三、確定功勞兌現(xiàn)的周期：也就是績(jī)效積分何時(shí)應(yīng)用的機(jī)制。績(jī)效積分可以逐年積累到一定程度時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，也可以按一定周期或者按結(jié)果及時(shí)激勵(lì)。假如為績(jī)效積分兌現(xiàn)設(shè)定一個(gè)門檻，不僅可以持續(xù)地激勵(lì)網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計(jì)人才，還可以起到留住網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計(jì)人才的作用，類似于一種長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。例如，以一個(gè)網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計(jì)人才大概工作5年才能獲得的分?jǐn)?shù)為兌現(xiàn)門檻，一方面可以激勵(lì)能力高的網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計(jì)職員積極施展主動(dòng)性，縮短兌現(xiàn)周期，另一方面也可以一定程度上降低因?yàn)橥獠渴袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計(jì)人才流失帶來的損失。

四、績(jī)效積分累計(jì)的運(yùn)行機(jī)制：就是建立功勞記實(shí)的辦法，也就是績(jī)效積分累計(jì)的運(yùn)行機(jī)制，包括組織評(píng)價(jià)的時(shí)間周期，由誰來組織立項(xiàng)、記實(shí)、組織評(píng)審，由誰來進(jìn)行評(píng)價(jià)等。有了這套機(jī)制，網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計(jì)人才每立下一功，就能在“功勞簿”上自動(dòng)記上一筆。如斯一來，在商定的周期內(nèi)，就可以根據(jù)分?jǐn)?shù)進(jìn)行排名，論功獎(jiǎng)懲。

固然以上方法已經(jīng)被實(shí)踐證實(shí)非常有效，大家也都心向往之，但對(duì)于大多數(shù)網(wǎng)站建設(shè)公司，卻是知易行難。大多數(shù)時(shí)候，網(wǎng)站建設(shè)公司在實(shí)行這種治理方法時(shí)都面對(duì)著行業(yè)特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等多方面的制約，最后只能望洋興嘆。在我國(guó)，網(wǎng)站建設(shè)公司也開始逐漸意識(shí)到網(wǎng)站設(shè)計(jì)職員治理的重要性，逐步從傳統(tǒng)的人事治理向科學(xué)化的人力資源治理過渡，但體質(zhì)上還存在良多題目，我們想通過鑒戒大型企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，試探出一套適合網(wǎng)站建設(shè)公司實(shí)際情況的網(wǎng)站設(shè)計(jì)職員治理模式，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)不足，健全治理軌制，挖掘內(nèi)部網(wǎng)站設(shè)計(jì)職員潛力，充分施展網(wǎng)站建設(shè)公司網(wǎng)站設(shè)計(jì)職員上風(fēng)，讓網(wǎng)站建設(shè)公司的網(wǎng)站設(shè)計(jì)職員能夠“人盡其才、才盡其用”。