好比，我可以分享一下我所經(jīng)歷過的幾家公司內(nèi)部的情況——
A公司
美國手機網(wǎng)站公司，偏重內(nèi)容型產(chǎn)品，員工近百人，有千萬用戶體量。
運營：負責維系好內(nèi)容出產(chǎn)者和對內(nèi)容進行組織、審核、包裝，對內(nèi)容出產(chǎn)者數(shù)目和內(nèi)容質(zhì)量、內(nèi)容訪問量等負責。
市場：維護媒體關系，策劃各種品牌聯(lián)動流動、發(fā)布會等，不知道對什么負責…
B公司
海內(nèi)某巨頭級手機網(wǎng)站公司內(nèi)部的戰(zhàn)略級項目，團體近萬人，該項目獨立團隊不到200人。
運營：負責用戶維系、產(chǎn)品中內(nèi)容區(qū)塊、流動區(qū)塊等的更新和維護，負責構建用戶的轉(zhuǎn)化路徑，對用戶活躍度、內(nèi)容數(shù)目等負責，共同為用戶總量負責。
市場：主要負責標桿性核心流動、事件等的策劃和傳播，共同對用戶總量負責。
C公司
剛剛經(jīng)由了A輪的某早期手機網(wǎng)站公司，用戶量近百萬，員工20人左右。
運營：負責第三方推廣YIN流、用戶體系的搭建等，對網(wǎng)站流量、核心環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化率、核心用戶活躍度和用戶關系等負責。
市場：負責媒體關系按期發(fā)稿，部門線下流動的策劃和執(zhí)行落地，偶然也負責第三方渠道的合作，不知道對什么負責……
D公司
初創(chuàng)公司，實在就是三節(jié)課，員工20人出頭。
運營：負責做課程、寫文章、策劃流動、用戶維系……等等一切事情。對用戶新增、課程&內(nèi)容數(shù)目、課程&內(nèi)容質(zhì)量、用戶活躍度、用戶口碑……等等一切相關指標負責。
市場：對不起，我們木有市場……
所以，市場和運營，在良多手機網(wǎng)站公司內(nèi)部，實在都是特別不輕易講清晰，甚至特別難定義的一個職能。
在這樣的探討交流中，我發(fā)現(xiàn)，普遍來看，好像“市場”在做的事會比較務虛，好比市場通常會做大量的傳播、發(fā)布會、事件、流動等，但這些工作最后往往不會被落實到詳細的產(chǎn)品數(shù)據(jù)上。
相對而言，“運營”在做的事情好像更加務實一點，任何一件“運營”在做的事，一定需要落實到相應產(chǎn)品數(shù)據(jù)上，好比流量、注冊用戶量、用戶保存率、用戶活躍率等。
以一杯果汁為例，其有形價值包括：
新鮮程度、純度、瓶子握感、口味等。
而其無形價值則好比：
消費者選擇果汁的時候面對困惑，不知道哪種比較新鮮，但看到XX牌果汁，一下子知道它過去一直不錯，就立馬買了——品牌簡化決議計劃的價值。
晚上加班，這么晚了不想喝咖啡，又不知道喝些什么，溘然想到XX果汁的案牘“今天又加班，你要喝果汁”，就知道要買果汁了——提供消費線索的價值。
過去喝果汁就是喝果汁，但現(xiàn)在拿著XX牌果汁，不光知足好喝需求，上面寫著的“XX新健康主義”，提醒我是一個追求健康的人，讓短短3分鐘喝果汁的時間體驗感不一樣——提供體驗價值。
這種果汁，比星巴克咖啡還貴，更重要的是，大量廣告讓所有人都知道了這一點，買一瓶拿著上班，我感覺同事都投來羨慕嫉妒恨的目光——提供身份象征價值。
而市場要做的事，就是持續(xù)創(chuàng)造、傳遞和治理好這些無形價值。
我們可以發(fā)現(xiàn)，實在在傳統(tǒng)行業(yè)中，從產(chǎn)品出發(fā)到觸達到用戶的過程，通常會經(jīng)歷3個主要環(huán)節(jié)，分別是用戶認知、渠道暢通流暢、用戶購買。
舉例，你要購買腦白金的整個過程可能是這樣的——
腦白金通過一系列集中、喪盡天良式的廣告投放和轟炸，幫你建立起了對這個產(chǎn)品的認知——過年回家，送給爸媽的禮品；
通過渠道建設和鋪設，腦白金讓自己的產(chǎn)品可以泛起在各大超市、小店鋪的貨架上，這樣，當你過年前在超市進行購物時，你能看到這個產(chǎn)品，假如此前建立的用戶認滿意夠成功，你對這個商品已經(jīng)會產(chǎn)生一些購買意愿了；
這個時候，可能腦白金還可以找?guī)讉�甜蜜小妹，在超市里進行真人促銷，通過“買兩盒送小推車”等手段，成功通過實地的銷售行為推動給你補上了最后一刀，讓你完成了終極的購買。
這整個流程，假如要用圖來呈現(xiàn)，可能是這樣的——
塑造，基本會是一家手機網(wǎng)站公司的市場部更應該關注的工作。
而在后面，不管用戶轉(zhuǎn)化、使用仍是此后其他用戶行為的促進和引導，都是運營更應該關注的事情了，運營需要在所有這些環(huán)節(jié)中去詳細的考慮用戶的使用場景，并把一個足以引導用戶完成轉(zhuǎn)化的場景成功搭建起來。
所以，固然看起來——
運營需要寫軟文，市場也要；
運營要辦流動，市場也要；
運營常常要想辦法搞點事件、流動、借勢營銷啥的，市場也要；
運營要關注產(chǎn)品的推廣拉新，市場也要……

但，市場所做的一切，都應該瞄準著擴大品牌、產(chǎn)品的用戶認知和晉升產(chǎn)品的無形價值，好比，發(fā)了一篇先容品牌的軟文，被瀏覽了10萬次，但沒有形成任何轉(zhuǎn)化，這個事情在市場的角度來看，是有意義的——這確保了這10萬個看到文章的用戶在下一次詳細觸遇到可能會使用你產(chǎn)品的場景時，有更大的可能性會想到你。
而，運營所做的一切，都應該瞄準著詳細的用戶使用場景或轉(zhuǎn)化場景，所做的一切，也更多都是引導和鋪墊，終極目的也往往是為了更好地實現(xiàn)用戶轉(zhuǎn)化，晉升詳細的產(chǎn)品數(shù)據(jù)。
到此為止，你應該可以理解到底“市場”和“運營”，有些什么不同了。
只是，因為早期資源、人力等的缺乏和分工不明確，實在大量中早期的手機網(wǎng)站公司內(nèi)部，這兩個職能之間的邊界并不明確。甚至是，大量手機網(wǎng)站公司在早期的時候，不管傳播、推廣、用戶轉(zhuǎn)化等，可能都是集中在少數(shù)一兩個人頭上的。這個時候，職能的劃分反而不是那么重要了，能把事情想清晰和落實好更加重要。
并且，假如真的想成為一個好運營的話，實在不論策劃、傳播，仍是推廣、轉(zhuǎn)化，你也必需樣樣都能拿得起來。
另外再多說一嘴，就像我們在上一篇連載中提到的，假如要更宏觀地講，實在我們可以把“運營”理解為：為了要連接好產(chǎn)品和用戶，你可能會使用的一切手段�；�于這個層面來理解的話，概念層面的“運營”應當是要大于“市場”的。
就比如，假如我們把層次放高一點，把一家“公司”或一個“產(chǎn)品”作為你的運營主體來看待的時候，這時候“市場”一定只是其中的一個分支手段而已。這也解釋了，為什么通常在大部門公司內(nèi)部，COO（首席運營官）往往是會分管市場部的。