我寫的不是小說，而是我的印象和記憶中，移動與聯(lián)通有關IT支撐的歷史舊事。

在十數(shù)年間，雙方相互學習、相互鑒戒，同時又相互競爭、相互敵視，在不同的階段交替領跑。

在這些現(xiàn)象背后有什么深層次的原因，又是哪些無意偶然的因素，造就兩家運營商前臺營銷競爭激烈，后臺支撐相愛相殺？

容我慢慢講這段IT舊事。

第五回1.5PK2.0

集成商合縱連橫大洗牌

前文說到，BOSS1.0，解決了中國移動省級業(yè)務支撐系統(tǒng)的基礎題目。

經(jīng)由三年時間，各地陸陸續(xù)續(xù)完成了省級系統(tǒng)的建設，可接下來該如何走？

中國移動面前有兩條路：

第一條路，是把BOSS系統(tǒng)從1.0進級為2.0，對系統(tǒng)進行結構性進級。

另一條路，是把系統(tǒng)進級為1.5，對系統(tǒng)進行功能性改造。

一般情況下，運營商會選擇結構性進級，這種方式從技術角度提出立項的理由，好像更符合常規(guī)的發(fā)展模式。

為此，中國移動支撐系統(tǒng)的規(guī)劃團隊最早完成的BOSS2.0的規(guī)劃設計方案，提出了將系統(tǒng)分拆解耦，形成后臺以計費為核心的BOSS系統(tǒng)，和前臺以營業(yè)為核心的CRM系統(tǒng)。

然而，對當時BOSS系統(tǒng)評估之后，移動終極選擇了平滑進級的方案。

為什么呢？其理由有三：

其一，當時BOSS系統(tǒng)并不完善和不亂。

靠一套系統(tǒng)，支撐全省的業(yè)務，這在本世紀初可不是輕易的事情，技術、業(yè)務、治理，諸多方面都尚不成熟。

因為有時間進度方面的壓力，系統(tǒng)建設也基本是趕工狀態(tài)，有眾多技術題目沒有處理好。

在技術、需求都沒有完全固化的情況下，當即進行系統(tǒng)拆分，會給支撐系統(tǒng)帶來技術方面的不利。

其二，完成了一期系統(tǒng)建設后，省公司對系統(tǒng)開發(fā)商的能力有了進一步認知，而集成商也熟悉到了自身的上風和不足，甲乙雙方都有人惦記進行調(diào)整。

假如這時推顛覆性的技術方案，就可能讓支撐系統(tǒng)這個市場格式陷入混戰(zhàn)的格式。剛剛積累起來的人、財、物，也會由于格式的變化，陷入動蕩混戰(zhàn)，而忽視對現(xiàn)網(wǎng)的服務支撐。

這會給支撐系統(tǒng)的合作模式，乃至未來發(fā)展帶來不利。

其三，在BOSS1.0系統(tǒng)的建設過程中，省公司將各地市的業(yè)務進行了匯總和梳理，開始考慮平滑過渡，系統(tǒng)對所有的業(yè)務都要支持。而等系統(tǒng)上線，業(yè)務策略也逐漸清楚，新的業(yè)務需求已經(jīng)逐漸清楚。

此時，業(yè)務部分更需要的，是一個不亂和強盛的支撐系統(tǒng)。而假如系統(tǒng)仍主要著眼于進級改造，不利于為業(yè)務的發(fā)展提供有效支撐，可能錯過商機。

因此，固然2.0的進級方案已經(jīng)完成，但經(jīng)由慎重考慮，移動仍是終極選擇了1.5的過渡改造方案，以晉升系統(tǒng)能力為主要目標，務實地做好對業(yè)務的支撐和匡助。

在移動大發(fā)展的那段時間里，業(yè)務支撐系統(tǒng)不管是新業(yè)務仍是套餐，不管是受理客戶投訴仍是提供服務咨詢，不管是一線營銷仍是后臺統(tǒng)計，支撐系統(tǒng)整體表現(xiàn)都比較給力。

事實證實，當時的判定和決議計劃是準確的。

這種以不亂為主、務實守舊的方式，也成為之后幾回BOSS系統(tǒng)擴容的主線，每次0.5級的升版模式，也成了業(yè)務支撐系統(tǒng)的特色。

那么，這樣的調(diào)整是怎樣進行的，又如何兼顧甲乙雙方的需求的呢？

甲方對自己的BOSS系統(tǒng)開發(fā)商不滿足，這是比較"正常"的現(xiàn)象。

究竟，系統(tǒng)規(guī)模龐大功能多，開發(fā)商要同時做到"本錢低、系統(tǒng)不亂、響應速度快、服務立場還好"等諸多目標實屬不易，即使做到了全面支撐，也難以知足所有的局部需求。

但假如想重新找一家來開發(fā)BOSS系統(tǒng)，一般是兩種情況：

一種情況，是公司熟悉到BOSS系統(tǒng)的重要性和價值，對現(xiàn)有廠商能支持未來的決心信念不足，但愿換一個更加不亂、專業(yè)、可靠的合作伙伴。

另一種情況，是公司的主要領導變更，覺得現(xiàn)在的BOSS廠商分歧適，但愿換一個更順手的。

那么，乙方為什么要主動退出呢？

一般來說，有三種情況：

第一類。是經(jīng)歷過BOSS建設之后，熟悉到自身在技術、資源等方面的不足，或者以為這種項目賺錢太辛勞，但愿擇機退出。

第二類，是收到了比較理想的收購要約，連客戶帶技術團隊打包轉讓，老板自己功成名就。

第三類，是企業(yè)內(nèi)部治理泛起了題目，甚至分崩離析，嚴峻到影響客戶利益的程度，要對各方有個交待。

而此時，也有一些廠商但愿擴大客戶范圍，靠規(guī)模去攤薄研發(fā)和治理本錢，以此帶動自身效益增長，好比亞信。

還有的廠商自己未涉足這一領域，通過合并收購直接殺進來，好比華為。

在中國移動總部來看，技術變強、不亂性變高、治理越來越完善的合作伙伴，是支撐系統(tǒng)開發(fā)商的理想發(fā)展模式。

假如，以市場化的方式實現(xiàn)BOSS系統(tǒng)開發(fā)商的重組更迭，比硬碰硬"死磕"更有利于整個專業(yè)的發(fā)展。

由此可見，BOSS1.0之后泛起的集成商收購重組浪潮，是各方都愿意接受的結果。

大廠商但愿通過收購擴大地盤，晉升規(guī)模效益；新廠商花錢買市場，一下子越過了高門檻；而小廠商趁著還沒被趕走，把客戶和技術團隊賣個好價錢。

這種各取所需、一拍即合的交易，也是運營商喜聞樂見的結果。

借助BOSS1.5工程以及后續(xù)幾回擴容改造，移動的BOSS不僅實現(xiàn)了系統(tǒng)功能和規(guī)模容量的擴充，也悄然完成了合作伙伴的更迭。

在BOSS系統(tǒng)從1.0逐漸進級的同時，移動還做了一項大工程，就是經(jīng)營分析系統(tǒng)。

這一系統(tǒng)的規(guī)劃和建設，使移動和聯(lián)通支撐系統(tǒng)之間的差距進一步加大。

這個事情，下回再說。