有關(guān)前置倉“到家”的業(yè)態(tài)形式，業(yè)界始終有爭(zhēng)議。

在于其三大挑戰(zhàn)：本錢、盈余、損耗。

以生鮮為主的產(chǎn)品毛利掩蓋不了快速履約的本錢。一起存在控?fù)p和異地復(fù)制的難題。

每個(gè)城市顧客喜歡的產(chǎn)品不完全相同。異地復(fù)制需求供應(yīng)鏈有延伸才能。前置倉品牌需求在當(dāng)?shù)爻鞘杏杏脩粽J(rèn)知和信任的基礎(chǔ)。

可是，“30分鐘送達(dá)”的快速履約需求，假如說盒馬是一種解法。前置倉“到家”供應(yīng)了另一種新的解法。

盒馬的思路是改造門店，店倉合一，供應(yīng)“到店＋到家”的全途徑的產(chǎn)品和服務(wù)。前置倉“到家”是徹底拋棄店的形狀，把庫房流轉(zhuǎn)，只做“到家”。

假如說，電商是零售的高檔形狀——擴(kuò)大品類，從標(biāo)品到快消品到生鮮都供應(yīng)“到家”服務(wù)，前置倉“到家”則是要進(jìn)一步打破時(shí)空維度，推進(jìn)電商行業(yè)打造一個(gè)新的制高點(diǎn)——要掩蓋掉傳統(tǒng)B2C電商的商場(chǎng)。

以上，來自永輝云創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人、永輝到家事務(wù)負(fù)責(zé)人張曉輝的觀念。

下面咱們以第一人稱的口述方式來做其觀念的全面分享。供應(yīng)研判前置倉“到家”形式的一種視角。

形式建立的中心

傳統(tǒng)電商做不了生鮮。這個(gè)現(xiàn)已被許多B2C生鮮電商的虧損、關(guān)閉證明了。一個(gè)生鮮產(chǎn)品，在路上就算運(yùn)個(gè)一天，基本上就壞得差不多了。用B2C的快遞供應(yīng)鏈，做生鮮不靠譜。

關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)用戶來講，生鮮這個(gè)品類還沒有被滿意。中心是更快的需求沒有被滿意。生鮮品類是高頻次的消費(fèi)，包含每月都要用的日用品等也是高頻消費(fèi)。

前置倉業(yè)態(tài)，是供應(yīng)了“30分鐘到60分鐘”的快送。任何一個(gè)高頻的形狀形成都很容易，用戶的黏性會(huì)強(qiáng)許多�；�于生鮮為主的前置倉到家賽道，未來有或許形成像美團(tuán)相同的超級(jí)平臺(tái)。這是前置倉到家業(yè)態(tài)形式建立的中心。

并且，相關(guān)于傳統(tǒng)門店，前置倉的坪效至少是平等面積門店的5到10倍以上。財(cái)物會(huì)輕許多。

以400平米左右的現(xiàn)在行業(yè)比較遍及的倉型為例，前置倉投入在幾十萬，營業(yè)本錢和開建本錢遠(yuǎn)低于一個(gè)平等面積的門店。因?yàn)樽饨鸶�廉價(jià)，人力本錢占比更小。

倉內(nèi)人力跟著技能進(jìn)步，算法精準(zhǔn)，或許還有1／3乃至一半的優(yōu)化空間。當(dāng)時(shí)，永輝到家前置倉內(nèi)涵模擬的智能補(bǔ)貨和智能履單等體系，效果顯現(xiàn)比人力要好。自身準(zhǔn)工業(yè)化庫房，更適合用技能管理做功率進(jìn)步。

從開倉和籌建本錢來看，“前置倉”或許是各業(yè)態(tài)里邊最低本錢的一個(gè)。開倉比開店仍是更高效。前置倉只需1/10的財(cái)物，就能把超市生意都搶光。

“店倉合一”的“到家”為什么不可

線下門店網(wǎng)絡(luò)是為顧客“到店”場(chǎng)景規(guī)劃的。不是為“到家”場(chǎng)景規(guī)劃的。

永輝有一個(gè)理論：要服務(wù)好某一個(gè)場(chǎng)景，最好的體會(huì)方式是專門為其規(guī)劃一套體系。

店倉合一的“到家”業(yè)態(tài)，會(huì)有一些問題。比方，店里邊忙的時(shí)分，庫房里邊也忙；線上忙的時(shí)分，店里邊忙。要服務(wù)好哪一部分人呢？專門一個(gè)體系一個(gè)團(tuán)隊(duì)做這件工作，必定更專業(yè)，更聚集。

現(xiàn)實(shí)是，兼具線上運(yùn)營和門店運(yùn)營很困難，一起要照顧到線上生意和配送生意更困難。前置倉和店倉合一的“到家”區(qū)別是，以前是不專業(yè)的人，兼職做；現(xiàn)在前置倉是一部分專業(yè)的人，全職做。

門店配送也有多重“硬傷”。顯著的是頂峰期忙不過來，還包含體系、管理和經(jīng)驗(yàn)的堆集。線下超市POS體系和進(jìn)銷存體系，做“到家需”要線上和庫房產(chǎn)品庫存同步的電商交易體系。前置倉能完成產(chǎn)品庫存到庫位都精準(zhǔn)定位的庫房管理體系。方便揀貨員揀貨、補(bǔ)貨效力進(jìn)步。

從單量來看，一般超市做到單日訂單300單就上不去了�！暗陚}合一”有瓶頸。而前置倉，跟著時(shí)刻推進(jìn)，倉型更老練，訂單量承載更大。

前置倉到家是“新電商”

我把當(dāng)下的生意分紅三種。

一種是線上供應(yīng)、線上消費(fèi)，像內(nèi)容、新聞、頭條、游戲等等都是純粹的線上產(chǎn)品。這種是完全打破物理區(qū)域約束的，但現(xiàn)在基本上也都是一片紅海。

別的一種便是線下供應(yīng)、線下消費(fèi)的。一切的行業(yè)都是這樣。沒有互聯(lián)網(wǎng)之前，是紅得發(fā)黑了。

現(xiàn)在第三種生意還有藍(lán)海，便是線上供應(yīng)、線下消費(fèi)的。

典型的是從電商開端到滴滴，到美團(tuán)外賣，及新零售、到家倉的業(yè)態(tài)形式。

前置倉到家本質(zhì)上是一個(gè)新電商，是一個(gè)更快速（30分鐘）送達(dá)的電商。

我從阿里出來，知道不斷進(jìn)步配送時(shí)效是多么困難的事。菜鳥從72小時(shí)變成48小時(shí)，再變成24小時(shí)，假如變成12小時(shí)就很牛逼了。更快就很難。

前置倉是供應(yīng)了新的解法。30分鐘就能夠送達(dá)方針人群，這是很吸引人的。沒有人樂意等12個(gè)小時(shí)或者24小時(shí)。這是電商范疇新的制高點(diǎn)。

阿里提出新零售，實(shí)踐電商是零售的高檔形狀，阿里要一致動(dòng)物界，而永輝要做新人類。電商是要擴(kuò)大品類，從標(biāo)品到快消品到生鮮，前置倉到家是要掩蓋掉傳統(tǒng)電商的商場(chǎng)。打破時(shí)空維度，推進(jìn)行業(yè)開展，就能夠打造一個(gè)新的制高點(diǎn)。

前置倉形式價(jià)值

前置倉“到家”仍是涉及到線上和線下加起來的生意。就要有線下基礎(chǔ)設(shè)施的建造，包含供應(yīng)鏈的建造、倉的建造、團(tuán)隊(duì)的建造，不像純線上事務(wù)，能夠一下子掩蓋全我國或者全世界。會(huì)有一個(gè)相對(duì)的過程。形式會(huì)相對(duì)更重，門檻也會(huì)更高一點(diǎn)。

說前置倉形式不能盈余，是輕視了顧客關(guān)于自己的時(shí)刻本錢的便當(dāng)價(jià)值，和對(duì)交通本錢價(jià)值的認(rèn)知。

一切有價(jià)值的事務(wù)必定是進(jìn)步全體社會(huì)功率的。

人和人的時(shí)刻價(jià)值必定是不均衡的。顧客自己到店，每一單都會(huì)支付獨(dú)自的交通和時(shí)刻本錢。一個(gè)配送員一般是跑一趟送個(gè)5、6單，集約功率，使得他的交通、時(shí)刻本錢肯定不是送一單的5到6倍，或許便是兩三倍，這必定會(huì)進(jìn)步全體的社會(huì)功率，又會(huì)為用戶帶來便當(dāng)。這是未來特別有價(jià)值的。

價(jià)值越大的東西，爭(zhēng)搶得越兇猛。外賣商場(chǎng)現(xiàn)已充沛的證明了。

前置倉具備盈余才能

假如想要盈余，現(xiàn)在一部分倉隨時(shí)能夠。只需把單價(jià)提一點(diǎn)，收點(diǎn)配送費(fèi)，馬上就盈余了。

可是，我覺得，“到家”賽道全體仍是在培育中的商場(chǎng)，所以在這個(gè)時(shí)段或許不去挑選。

或者說，盈余不是咱們當(dāng)下最首要的意圖，可是具備盈余才能。

當(dāng)時(shí)前置倉“到家”，整個(gè)賽道都做得不夠好——怎么樣讓質(zhì)量產(chǎn)品及時(shí)送達(dá)用戶。

“到家”作為即時(shí)性快速履約的電商體會(huì)，生鮮產(chǎn)品占比超50%，意味著購買時(shí)刻波段特別集中。簡(jiǎn)略說是在做飯時(shí)點(diǎn)是訂單頂峰。不是滑潤(rùn)的作業(yè)，對(duì)運(yùn)力、作業(yè)的挑戰(zhàn)都很大，揀貨倉要做到功率和品控的平衡很難，線上線下全方位的難度都挺大。

可是，用戶在一直增加，越來越多的人買，意味著“到家”是剛需。每月每周繼續(xù)會(huì)有30％的用戶來自自然增加。

前置倉業(yè)態(tài)有很強(qiáng)的城市屬性。能把一個(gè)城市干到NO.1，不見得未來有或許在每個(gè)城市干到NO.1。

永輝到家做過許多測(cè)驗(yàn)，現(xiàn)在來看，超過一個(gè)小時(shí)，用戶基本上就不樂意了�！�30分鐘達(dá)”會(huì)比較滿意。咱們都測(cè)驗(yàn)過，做過許多這樣的測(cè)驗(yàn)。

根據(jù)永輝到家的測(cè)算，400－600平米，3000－4000SKU，配送距離半徑2.5公里，是本錢功率與匹配用戶需求的當(dāng)時(shí)相對(duì)最優(yōu)解。

SKU太少，根本滿意不了用戶日常的日子需求。

“到家”場(chǎng)景未來占比30-50%

零售是一個(gè)十分需求耐性的行業(yè)，咱們認(rèn)為這是一個(gè)長(zhǎng)距離跑。整個(gè)前置倉“到家”的賽道業(yè)態(tài)才剛出現(xiàn)，“30分鐘送達(dá)”的電商業(yè)態(tài)現(xiàn)在只有我國有，全世界第一，這是常規(guī)。

用戶商場(chǎng)的反饋超出咱們預(yù)期的好。咱們開端做線上事務(wù)，主力客群是一部分年輕的用戶，首要仍是80后、85后相對(duì)年輕比較忙的人，他們或許沒有太多的時(shí)刻去咱們的店里。現(xiàn)在前置倉到家的用戶畫像是26-40歲的上班及新中產(chǎn)族群，跟大超客群重疊率較低。

你們的爸爸媽媽或許會(huì)去菜商場(chǎng)買菜，你想想你退休的時(shí)分會(huì)去菜商場(chǎng)買菜嗎？我想不會(huì)，這種更便當(dāng)，體會(huì)更好的購物的需求會(huì)越來越旺盛。假如每天你都能“30分鐘買到”，一旦你習(xí)慣這種便當(dāng)，就回不去那種不那么便當(dāng)?shù)娜兆臃绞搅恕?/span>

未來在可見的五到十年之內(nèi)，“到家”場(chǎng)景或許會(huì)在30%到50%，商場(chǎng)十分大，需求長(zhǎng)距離跑。

“到家”需求還沒有很好地被滿意。還需求更多的人進(jìn)場(chǎng)，更多玩家進(jìn)場(chǎng)培育這個(gè)服務(wù)。

不急于一時(shí)的迸發(fā)，要有耐性，把到家場(chǎng)景服務(wù)的前、中、后全場(chǎng)景服務(wù)好用戶。

現(xiàn)在線下商場(chǎng)必定是群雄并起、諸侯分立的格局，“攤大餅”沒有優(yōu)勢(shì)。

所謂搶占用戶心智，是在某些方面做得最好，價(jià)值傳遞也是要在這個(gè)方面做得最好。短跑迸發(fā)一下，可是后邊跟不上，服務(wù)，跟打造的品牌不對(duì)稱的時(shí)分，就會(huì)落后，會(huì)死掉。

堅(jiān)持不懈的堅(jiān)持長(zhǎng)時(shí)間主義，才有機(jī)會(huì)。

咱們對(duì)未來會(huì)有一些想象，但不給自己定KPI。咱們并不提倡價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。而是期望經(jīng)過打造中心競(jìng)爭(zhēng)力，占領(lǐng)用戶心智——產(chǎn)品更好，用戶體會(huì)更好。

不管是同享單車，仍是團(tuán)購范疇，都現(xiàn)已充沛證明，跑得最快的不必定是跑到最后。笑到最后的，勝者為王。