搶走小米份額的那些挑戰(zhàn)者也不一定是終極的勝出者，小米目前所碰到的題目，是所有工具模式或遲或早都會碰到的，凸起圍城的四種思路：跟隨工業(yè)生命周期變化，適時做出戰(zhàn)略調(diào)整，從純產(chǎn)品模式到運營模式，廣告收入資本化，適時鎖定資本影響力。

在周一的文章《小米的時代結束了，壞在不夠偏執(zhí)》中，尹生以為“當小米喪失對銷量、估值高增長，以及傳播議程的控制力時，通常所說的小米時代就結束了”，但我并沒有說，那些從小米手中搶走份額的公司，就是最后的勝利者。

終極的勝利者可能壓根不會泛起在小米的那些主要競爭對手中。我很認同Keso在《免費工具的宿命》一文中的觀點，即像獵豹、小米MIUI這樣的免費工具軟件都面對一個尷尬的、甚至有些悲觀的局面，即為了生存下去要么轉向內(nèi)容，要么采取簡樸的廣告變現(xiàn)，而前者很難，后者則會傷害用戶體驗。

實際上，不僅在免費工具軟件領域，收費的工具軟件（小到仍舊在堅持收費的殺毒軟件，大到各種套裝的數(shù)據(jù)庫和治理軟件），甚至作為互聯(lián)網(wǎng)工具的硬件（包括手機、PC、周邊智能硬件、物聯(lián)網(wǎng)等），假如不能做出恰當?shù)姆磻�，早晚都會面對同樣的處境�?/p>

一方面，基于產(chǎn)品來定價的模式，都會有一個產(chǎn)品生命周期題目，有的很短，但像手機這樣的產(chǎn)品周期都較長，這意味著當這種產(chǎn)品的整體市場傾向于飽和時，將進入一個由換機者支撐的緩慢增長時期，這時行業(yè)的競爭可能轉向供給鏈效率、品牌影響力等，為此可能催生整合，但也可能被新的產(chǎn)品定義者改變規(guī)則，好比曾經(jīng)的諾基亞、現(xiàn)在的三星，甚至蘋果都飽受這一規(guī)律的困擾。

另一方面，在一些領域工具產(chǎn)品的研發(fā)制造本錢已經(jīng)急劇下降，同時因為工具的普及導致的互聯(lián)網(wǎng)對經(jīng)濟的深層影響，使互聯(lián)網(wǎng)的價值從工具轉向內(nèi)容和業(yè)務，這些又為新的貿(mào)易模式的誕生創(chuàng)造了前提，那些現(xiàn)在仍舊很小、功能不如它們、但采取完全不同模式的競爭者——好比工具免費、業(yè)務收費——早晚會在新的框架中強盛起來，并對其構成完全替換。

這符合顛覆式立異的過程，即一項顛覆式立異在開始時，表面看起來并不會對既有的產(chǎn)品和業(yè)務構成威脅，由于它的功能不如既有者那么強盛和完善，體驗也很粗拙，但因為往往更便宜（在這里是免費），因此用戶迅速增加，在大數(shù)據(jù)應用就是未來的時代，用戶的增加往往意味著為數(shù)據(jù)應用能力的快速積累和晉升提供了前提，這些會反哺到機能和體驗上，終極在既有產(chǎn)品和業(yè)務最拿手的領域也超越它們。

換句話說，小米目前的處境，和諾基亞、三星、蘋果已經(jīng)或正在遭受的挑戰(zhàn)類似，都是作為一家硬件工具提供商發(fā)展達到特定階段后的必定后果，而那些暫時獲得市場份額的挑戰(zhàn)者假如無法從根本上跳出盛極而衰的周期律，早晚也會碰到題目。尹生（微信公號jia-zhi-xian）在此試著為小米們提出以下幾種突圍思路：

突圍思路一：跟隨工業(yè)生命周期變化，適時做出戰(zhàn)略調(diào)整

好比，當手機市場從早期的發(fā)熱友市場轉向大眾市場時，用戶對產(chǎn)品的價值訴求會發(fā)生巨大變化，早期發(fā)熱友夸大的是開放的、可介入定制的模式，而大眾用戶夸大的是性價比、品質(zhì)、用戶體驗，以及由此重新定義個性化品牌，這一階段供給鏈和品牌運營將變得極其重要。

又好比，早期制造本錢較高，而跟著工業(yè)成熟，技術不亂性、出產(chǎn)效率和規(guī)模效應進步，產(chǎn)品的本錢將大幅下降，同時跟著工具的普及，建立在其基礎上的各種業(yè)務也隨之發(fā)展，行業(yè)的價值將由工具向業(yè)務轉移。因此，兩種氣力的作用下，小米創(chuàng)業(yè)初期提出的“硬件免費+內(nèi)容和服務收費”的模式將成為可能。

但條件是：它的硬件必需在整體機能和體驗上終極實現(xiàn)顛覆，這對小米而言，不僅包括硬件本身的機能和體驗，也包括藉由內(nèi)容和業(yè)務項目構成的延伸機能和體驗，還包括性價比的顛覆，在安卓系統(tǒng)絕大部門的應用和業(yè)務都是開放通用的情況下，現(xiàn)實的選擇就是努力在少數(shù)內(nèi)容和業(yè)務上形成核心上風，從而對硬件本身實施價格補貼。

突圍思路二：從純產(chǎn)品模式到運營模式

純產(chǎn)品模式主要是功能訴求，更多的是依賴研發(fā)、出產(chǎn)和銷售，除非專利保護且不可替換，否則是最輕易被替換的一種模式，尤其在圍繞互聯(lián)網(wǎng)的相關領域，由于產(chǎn)品的更迭越來越快，出產(chǎn)環(huán)節(jié)成為每個對手都可以接入的公共資源，而銷售環(huán)節(jié)的互聯(lián)網(wǎng)化又為競爭對手的進入降低了門檻。

運營模式包括品牌，供給鏈，用戶運營，背后更多的是公司整體能力，且一旦建立很難再短期內(nèi)被超越。蘋果公司是品牌和供給鏈運營的典范，也部門地采用了用戶運營，但它并不徹底，用戶運營在它那里只是產(chǎn)品模式的附屬品，而不是完全獨立的，按照后一種思路，蘋果應該不停擴大其用戶基數(shù)，將價值轉向內(nèi)容和業(yè)務，或至少從iOS出發(fā)，建立幾個基于全網(wǎng)的內(nèi)容和業(yè)務，突破它自身設置的階下囚困境，又或者，不停擴大產(chǎn)品矩陣，放大其既有模式的價值。

小米一直但愿采取用戶運營模式，但其供給鏈沒能完全建立起來，而品牌則在從發(fā)熱友到大眾市場時沒有正確進行重新定義，導致既有的個性化被稀釋，而新的個性化沒有完全建立起來。對它而言，最大的挑戰(zhàn)，仍舊是需要在機能和體驗上實現(xiàn)超越，這既包括首先成為一家優(yōu)秀的手機/硬件公司（以分擔業(yè)務缺乏的壓力），也包括在內(nèi)容和業(yè)務上提供更多的明晰的機能和體驗貢獻。

突圍思路三：廣告收入資本化

一些工具提供商在開始用戶運營后，下一步要考慮的就是盈利模式，而廣告是最為普遍的模式，好比奇虎360、獵豹等，甚至百度這樣的搜索引擎廠商也是這種模式。

但就像前文提到的，廣告模式會涉及到用戶體驗題目，而且除了在搜索引擎等少數(shù)情況下，廣告作為一種用戶價值的效率和用戶認可度都較低，它們與用戶對工具的功能價值訴求部門相矛盾，無法對用戶的工具忠誠度產(chǎn)生額外匡助，而當工具本身的增長放緩、競爭格式發(fā)生變化時，廣告將成為無根之木。

而廣告收入資本化，就是利用工具對用戶的影響還很大時，將那些重要的廣告機會用于培養(yǎng)自己的潛力業(yè)務，這些新的業(yè)務一方面可以增加用戶價值，從而延長工具的生命周期，另一方面，它們一旦站穩(wěn)腳跟，將提供不亂的、可持續(xù)的增長動力。無法通過工具本身賺取可觀利潤，同時又缺乏在潛力市場有競爭力的業(yè)務，恰是讓360、獵豹、小米等公司卡殼的地方，這也必定是它們下一步的突圍方向。

突圍思路四：適時鎖定資本影響力

曾經(jīng)推動小米神話的動力之一，是它借助銷量增長、營銷和資本確認建立起來的資本影響力，但資本老是有其回報預期，而且早晚要求兌現(xiàn)，因此必需對其進行結構化鎖定。我的一位公號（jia-zhi-xian）用戶“老曾阿牛”、一位資深的中概股觀察者以為，小米沒有利用形勢大好時IPO，是其失誤之一，我深認為然。

比較早實施IPO，也許不能讓創(chuàng)業(yè)者和投資人的價值最大化，但它能優(yōu)化資本結構，將不同預期回報周期進行搭配，同時，能利用資本市場看好時進行溢價募資，以便對核心業(yè)務和供給鏈進行投資，或干脆進行現(xiàn)金/換股收購。

總的來說，當一家創(chuàng)業(yè)公司處于高速增長期時，各方面的氣力對其的預期都會較高，但客觀上其未來又必定會面對他們預期的急劇下降，因此明智的做法是提前進行布局，利用資本影響力來填平和夯實現(xiàn)在與未來預期之間的鴻溝。