上一次采訪劉強東，仍是2010年，當年京東的年交易額剛剛接近100億元，那次采訪終極作為封面人物發(fā)表在2011年第二期的福布斯雜志中文版上，標題是《下一個馬云？》。自那之后，我再也沒有正式采訪過他，只是不久前在CCTV-2的《對話》錄制現(xiàn)場，作為嘉賓之一得以再次和他面臨面。

在過去5年間，京東的交易額增長了45倍，估值/市值增長了上百倍，員工增加了20多倍，其中的一些發(fā)展在當時的預料之中，好比：

他那時以為必需避免馬云曾經走過的冤枉路，即通過不同投票權的設置，緊緊把握公司的控制權，他的原話是“假如失去控制權，寧愿將公司賣掉”，又好比他預計到2013年員工將超過3萬名（盡管當時才幾千人），從而有意識地建立一種像阿里巴巴那樣的強勢文化，來治理公司的擴張。

另一些則遠遠超過了當時的預計，好比他曾猜測到2013年公司的交易額將達到400～500億元，而實際上由于發(fā)展了平臺業(yè)務，終極的交易額差未幾是當時猜測的兩倍。顯然，假如沒有在股權結構、人才貯備、文化等方面的未雨綢繆，僅僅是隨后的資本和業(yè)務超速擴張就可能讓京東快車失控。

但也有一些這么多年過去后仍舊處于探索的路上，好比盈利，他當時規(guī)劃的盈利模式包括物流服務出租、平臺分成、自營和自主品牌產品，現(xiàn)在也沒有完全做到，他甚至以為通過本錢的不斷擠壓，到400～500億元的年交易額規(guī)模，就能實現(xiàn)盈利，不外現(xiàn)在看來，盈利之路比想象的艱難。

還有一些則是已經實現(xiàn)，但現(xiàn)在面對新的變化的，好比他當時預計跟著各個電商完成品類布局，2013年以后真正的混戰(zhàn)將開始，而京東必需在那時處于領先地位才有機會，在過去的幾年，京東證實自己作為阿里強有力挑戰(zhàn)者的地位，但他又面對同樣的題目——三年或五年后，京東能否在新的行業(yè)變化中處于領先地位。

又好比，他當時以為“持續(xù)提供價格最低的產品和最好的體驗”應該成為京東贏得挑戰(zhàn)賽的樞紐，在過去幾年京東的成長也的確得以于這點，但今天的情況是，主要競爭對手天貓的體驗也在上升，而它的輕模式擁有一種自然的向上下游傳導壓力的能力——這可能讓它未來在價格戰(zhàn)中處于更加主動的地位。

所以，當《對話》主持人陳偉鴻要求我們幾位嘉賓每人為劉強東貼兩個標簽時，我給出的是“下一個馬云”和“選擇”：

前者指的是他首先是馬云的一個挑戰(zhàn)者，換句話說，馬云會是相稱長時間內他面臨的一座高峰，他需要越過馬云，或者在新的規(guī)則中繞開馬云，才能成為第一個劉強東；后者指的是，京東過去的成功歸功于劉強東的一系列明智而果敢的選擇，好比自營，自建物流，用戶體驗，對行業(yè)地位的正視甚于盈利等，而現(xiàn)在他又面對新的選擇，他必需全身心投入做出和執(zhí)行這些選擇，而最糟糕的是慌了四肢舉動什么都做——究竟今天京東調用資源的能力要遠遠超過五年前。

這也是為什么當主持人要求我們和劉強東互換角色時，尹生（微信公號jia-zhi-xian）以為“作為京東團體CEO”時必需做出的選擇是：為京東的未來行業(yè)地位而戰(zhàn)，以及努力發(fā)展京東盈利模式的有效性。京東已經從眾多創(chuàng)業(yè)公司中脫穎而出，成為行業(yè)佼佼者，但就像大多數(shù)偉大的公司一樣，在成為偉至公司之前，顯然還需要突破一些天花板。

尹生以為，京東從good到great，至少需要突破如下7大可能的天花板：

劉強東本人：他是否仍舊擁有一顆為強烈的創(chuàng)業(yè)精神所驅使的心？他能否全身心投入、從而打造一流的領導力，帶領京東穿越未來的深海區(qū)，就像多年前帶領京東穿越行業(yè)的迷霧？他能否掙脫對經驗的依靠、避免成為過去的奴隸，從而成為公司變革和立異的最大阻力——就像大多數(shù)的成功的創(chuàng)業(yè)者那樣？他是否意識到，京東目前仍舊必需為未來行業(yè)地位而戰(zhàn)，必需重新面臨模式立異？

重資產模式自身的邊界：京東已經超過10萬人，治理一支如斯大的團隊，本身也是一項挑戰(zhàn)，它將面對那些規(guī)模更小的公司在效率上的競爭。劉強東以為90%的可能京東未來的員工會超過100萬人，而且他以為京東也一定能治理好，由于沃爾瑪治理150萬人也做得很好。

但不要忽略一點，沃爾瑪時代的對手是其他采用同樣重模式的零售商，而不是對工業(yè)鏈進行重新構造的電商，在后者眼前，沃爾瑪同樣面對挑戰(zhàn)。即便我們能相信治理100萬甚至更多的人也不是題目，但那一定不是沃爾瑪同樣的模式，治理自身也可能需要立異，好比員工的社會化。

規(guī)模成長的代價：為了在規(guī)模上和阿里競爭，京東不得不鼎力拓展平臺業(yè)務，但這將其置于和阿里同樣的位置——必需在開放化的情況下，繼承提供有競爭力的用戶體驗，另一方面，阿里的體驗也在緩慢晉升。跟著規(guī)模的上升，各種此前改善盈利狀況的因素的影響會下降，好比供給商侃價能力，而資本也會越來越現(xiàn)實，對公司本錢控制能力的要求則會增加。

規(guī)模讓公司在個別領域的抗風險能力反而下降，好比不斷壯大的配送步隊可能使其處于本錢和治理上的高壓力狀態(tài)下——它相對員工的議價能力會下降。這符合大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的軌跡：最初作為挑戰(zhàn)者，老是力求在用戶體驗等方面領先對手，但跟著規(guī)模上升，那些制約原先的領先者的那些氣力開始施展作用，好比平臺模式之于京東，而對手也會晉升其應對能力，好比天貓。

盈利模式的有效性：對于京東、阿里這樣的通用電商平臺而言，未來基本交易環(huán)節(jié)可能無法提供盈利，而更像是內容之于良多內容門戶那樣，主要的功能是吸引和留住用戶，而盈利則主要靠用戶運營和工業(yè)運營，好比有效的品類擴張、自主品牌，以及金融、物流、云基礎架構等工業(yè)鏈服務，核心是進步整個工業(yè)鏈的效率和效能，然后從增值部門獲得自己應得的份額。

京東目前仍舊過于依靠3C和大家電這樣的低毛利業(yè)務，各項主要的運營指標，好比存貨周轉，履行本錢比率，市場用度比率等都仍舊處于搖晃甚至惡化狀態(tài)，盡管劉強東解釋這是由于公司仍舊在非3C和大家電這樣的低客單價領域擴張使然，但這至少反映了京東目前盈利模式的脆弱性，而它并沒有換來品類擴張上的顯著改善。劉強東提出京東在未來要成為最盈利的互聯(lián)網(wǎng)公司，那還意味著京東必需首先在未來的行業(yè)中處于領導地位。

未來行業(yè)地位：目前行業(yè)仍存在發(fā)生結構性變化的可能，好比去中央化，以及商超等體量龐大的行業(yè)的線上化，可能改變傳統(tǒng)的電商格式，因此一家在未來處于領先地位的公司可能不是建立在現(xiàn)有的模式上。

劉強東提出要在未來三年結束商超之戰(zhàn)，這個中期目標的設定部門捉住了目前行業(yè)的樞紐，不外能否實現(xiàn)，則面對諸多挑戰(zhàn)，好比就在這幾天，天貓超市公布要拿出40億元打補貼戰(zhàn)，其操盤者曾經在沃爾瑪工作了17年，而擁有上萬家各類本地糊口線下店的華潤，也公布入股新美大，入陣商超大戰(zhàn)。

對劉強東而言，最壞的可能，是一旦阿里熟悉到商超之戰(zhàn)會影響到行業(yè)結構，那么它可能不惜一切代價，包括在感到吃力時可能打出蘇寧這張牌，進攻京東的大本營3C和大家電——理論上它只需要通過補貼發(fā)起價格戰(zhàn)，就可能使京東面對兩難選擇，要么犧牲份額，要么流血血拼，那將快速吞噬其現(xiàn)金流，使其用于商超大戰(zhàn)的資源減少。

而京東的化解之法，可能只有在服裝時尚領域占據(jù)一席之地，據(jù)此對阿里進行反制，這是我為什么極力支持京東收購唯品會的原因——在這之前，不排除阿里搶先與唯品會達成某種合作。而在對京東拿下商超之戰(zhàn)有很大關系的永輝合作上面，假如京東不能想法突破，也可能同樣有被阿里攪局的風險，究竟目前京東在永輝的話語權很小。

金融擴張中的潛伏風險敞口：京東金融既是其邊界的擴張——假如能有效控制風險，并建立起核心能力，這不失為一個明智選擇——但題目是，金融因為其特點，是一個擴張規(guī)模非常輕易，但再大的規(guī)模，倒掉也很輕易的業(yè)務，除非你能有效治理風險，并在資金獲取本錢或資產盈利能力方面擁有所長。目前我仍舊看不清京東金融給自己設置的邊界，假如邊界不清，卻一味追求規(guī)模，終極就可能產生漏洞，形成風險，進而拖累電商本體業(yè)務。

技術與立異：沃爾瑪?shù)某晒�，在于�?guī)模、供給鏈，還有技術，未來的角逐將取決于通過技術來整合工業(yè)鏈，晉升整個貿易效率和效能的能力，勝出者也更可能是技術公司，而非零售商，而顯然比擬亞馬遜，京東還是一家零售商（亞馬遜的研發(fā)支出占到營收的10%以上，為第二大用度支出，而京東的技術投入僅占營收的2%左右，其第二大用度支出為市場用度）。

在一些方面，京東顯得立異不足，好比它選擇直接關掉了拍拍，而不是提供3C和大家電領域的二手貨交易服務，該服務顯然既是一項用戶服務，又可能成為業(yè)務護城河；又好比在其上風的3C和大家電領域，它并沒有像亞馬遜在媒體領域那樣，建立垂直一體化的壁壘，仍舊主要停留在銷售環(huán)節(jié)。