在2007年出版的《光環(huán)效應(yīng)》一書(shū)中，作者羅森維（Phil Rosenzweig）警告我們，不要輕信那些將所謂的“成功因素”與企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)的研究。在其抽絲剝繭的分析之下，作者指出大多數(shù)刊物都存在致命漏洞——自稱(chēng)可剖析何種因素決定企業(yè)成敗，但光環(huán)效應(yīng)卻無(wú)處不在，即：假如問(wèn)及商界人士一家企業(yè)何以成功，他們大多會(huì)回答：“以客戶(hù)為中央”、內(nèi)部溝通比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為順暢有效、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層目標(biāo)一致等。假如該企業(yè)的利潤(rùn)驟降，再向統(tǒng)一批人士提出上述題目，他們的回應(yīng)卻截然不同：未能秉承客戶(hù)至上的原則、存在部分隔閡、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層意見(jiàn)不一各自為政等。

歷史上類(lèi)似的例子不乏其人。前一秒還被贊譽(yù)為貿(mào)易運(yùn)營(yíng)的完美典范，下一秒?yún)s由于市值受挫而引來(lái)眾多指責(zé)。換言之，嘗試根占有限的內(nèi)部組織變量來(lái)分析成功要素，往往會(huì)變成以分析業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)而告終，難以道破大家所期待的更樞紐因素。

這并不是說(shuō)《數(shù)字化時(shí)代打造最終營(yíng)銷(xiāo)機(jī)器》一文提及的“營(yíng)銷(xiāo)2020”研究本身漏洞百出，或者其研究結(jié)果不可托認(rèn)為真。

首先需要特別指出的是，成功的主要驅(qū)動(dòng)因素并非人們所以為的那樣瞬息萬(wàn)變。推出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品肯定是重中之重。當(dāng)下，我們經(jīng)常被那些關(guān)于客戶(hù)體驗(yàn)的爭(zhēng)論所誤導(dǎo)，但是，產(chǎn)品的質(zhì)量、獨(dú)特性、實(shí)用性及其價(jià)格對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)產(chǎn)生的影響，即使未超越與產(chǎn)品相關(guān)的“客戶(hù)體驗(yàn)”，也毫不亞于后者的影響。

打造一流客戶(hù)體驗(yàn)，當(dāng)務(wù)之急是推出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。因此，企業(yè)如專(zhuān)注于推出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，便有在市場(chǎng)上奪得冠軍的資本，這一點(diǎn)是毋庸置疑的。不外，從治理的角度來(lái)看，自20世紀(jì)80年代開(kāi)始，以下三大方面便被公以為最佳治理策略，分別是：1. 客戶(hù)至上；2. 團(tuán)結(jié)和激勵(lì)利益相關(guān)方；3. 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?qū)Ｒ�。如今，技術(shù)的發(fā)展迫使企業(yè)再?zèng)]有借口不去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)已經(jīng)能輕松獲取客戶(hù)反饋及其行為數(shù)據(jù)，在信息日漸暢通流暢的時(shí)代，動(dòng)靜不通達(dá)的CEO似乎成了業(yè)余人士。

以中國(guó)為例，我們必需意識(shí)到經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期雙位數(shù)增長(zhǎng)的時(shí)代已告終結(jié)，與此同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)已步入高速發(fā)展期。這意味著很多從前我們可以“容忍”的失誤，現(xiàn)在已演變?yōu)槠髽I(yè)亟待解決的大題目。對(duì)此，我以為中國(guó)企業(yè)必需解決可能會(huì)影響營(yíng)運(yùn)靈活性的兩個(gè)題目。

頭銜名目繁多，目標(biāo)不明確。目前最常見(jiàn)的失誤之一是將傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)與數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)分離，其最凸起題目就是根據(jù)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域劃分部分。《數(shù)字化時(shí)代打造最終營(yíng)銷(xiāo)機(jī)器》一文作者以拉里·萊特（LarryLight）在洲際酒店團(tuán)體的工作為例，力證成功重組的第一步，通常是確定營(yíng)銷(xiāo)部分的宗旨及目標(biāo)，而不是考慮專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，否則，一頭熱地組建新團(tuán)隊(duì)與專(zhuān)業(yè)部分，通常會(huì)導(dǎo)致部分關(guān)系緊張，溝通不暢。

上述解決方案絕非僅是部分合并與名稱(chēng)更改，其中蘊(yùn)含著經(jīng)由深思熟慮的念頭。線(xiàn)上和線(xiàn)下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)部分保持一致步伐，向共同目標(biāo)奮進(jìn)，無(wú)論產(chǎn)品終極銷(xiāo)往何處，每位員工都對(duì)企業(yè)的發(fā)展作出了積極貢獻(xiàn)。

作者同時(shí)還提出“社會(huì)化的目標(biāo)”是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、提供卓越客戶(hù)體驗(yàn)的重要部門(mén)。固然我不確定有沒(méi)有必要將這一目的列為“社會(huì)化目標(biāo)”，但是根據(jù)我們過(guò)去十年涵蓋54個(gè)國(guó)家的近800次調(diào)查，企業(yè)自有媒體接觸點(diǎn)（通常與客戶(hù)體驗(yàn)息息相關(guān)）對(duì)貿(mào)易成功而言日益樞紐，重要程度高于付費(fèi)購(gòu)買(mǎi)與免費(fèi)獲得接觸點(diǎn)。

企業(yè)在擴(kuò)大影響之前需要明確其但愿?jìng)鬟_(dá)的理念，這是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹５�現(xiàn)實(shí)不盡如人意，自有接觸點(diǎn)的數(shù)目劇增，如今已涵蓋商店、網(wǎng)站、產(chǎn)品目錄、品牌宣傳冊(cè)、移動(dòng)應(yīng)用程序等多種渠道。正由于如斯，目標(biāo)的重要性日益凸顯。假如企業(yè)想對(duì)此加以利用，那么這一宏愿遠(yuǎn)非廣告所能承載，由于廣告只是將品牌意義濃縮到30秒鐘的媒介，企業(yè)需要的是確定產(chǎn)品和品牌如何能更廣地服務(wù)于客戶(hù)。

若非如斯，企業(yè)自有接觸點(diǎn)的用戶(hù)體驗(yàn)將會(huì)局限于只言片語(yǔ)，負(fù)責(zé)創(chuàng)建不同接觸點(diǎn)的各團(tuán)隊(duì)采取的思路可能將千差萬(wàn)別，惟一的共同點(diǎn)將會(huì)是品牌推廣理念（充其量如斯）。簡(jiǎn)而言之，當(dāng)每個(gè)人都有著堅(jiān)定的目標(biāo)，而非僅依賴(lài)品牌推廣指南照本宣科，創(chuàng)建真正包羅萬(wàn)象的自有媒體接觸點(diǎn)才能真正實(shí)現(xiàn)。

去除名目繁多的頭銜結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)奮斗目標(biāo)，這本身并不需要企業(yè)施行重大的組織架構(gòu)重組，也不用嚴(yán)峻依靠于大數(shù)據(jù)。步履鑄就完美。中國(guó)企業(yè)只要在尋求市場(chǎng)定位的同時(shí)積極探索其目的，便能沖出重圍。因此，題目并不在于制定最好的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，而是要圍繞簡(jiǎn)樸的理念組建團(tuán)結(jié)有效的團(tuán)隊(duì)。

等級(jí)結(jié)構(gòu)抹殺激情與好奇心。據(jù)我觀察，在中國(guó)企業(yè)，等級(jí)結(jié)構(gòu)是阻礙成功的最大障礙。這在企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)得尤為顯著，每一個(gè)決議計(jì)劃都透出老板的個(gè)人影響以及員工對(duì)老板的敬畏。而在企業(yè)外部，企業(yè)主與廣告代辦代理商的關(guān)系更像是主奴關(guān)系，而非真正的合作關(guān)系。一個(gè)客戶(hù)至上的企業(yè)，首先應(yīng)該把客戶(hù)的需求與期望擺在優(yōu)先于等級(jí)軌制的位置。企業(yè)假如不能真心聆聽(tīng)客戶(hù)的真實(shí)愿望，進(jìn)而相應(yīng)調(diào)整相關(guān)業(yè)務(wù)，那么，再完美的組織架構(gòu)建議也無(wú)濟(jì)于事。

同時(shí)，高層治理者有責(zé)任為員工創(chuàng)造“一切皆有可能”的發(fā)展平臺(tái)。良多企業(yè)在面臨日益需要前瞻性思索的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)時(shí)束手無(wú)策，原因很簡(jiǎn)樸，員工因過(guò)于敬畏上級(jí)而害怕提出改變策略的意見(jiàn)，或者不愿匯報(bào)真實(shí)情況。假如高層治理者不能創(chuàng)造這樣的平臺(tái)，就無(wú)法激起員工真正的好奇心和激情，進(jìn)而更好地完成工作。時(shí)間一長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)走到領(lǐng)先的位置上了。

假如一個(gè)企業(yè)對(duì)周邊事物熟視無(wú)睹，將會(huì)被市場(chǎng)所淘汰，多樂(lè)士在這方面堪稱(chēng)典范。在不借助大數(shù)據(jù)或社交媒體技術(shù)的情況下，多樂(lè)士體會(huì)到色彩作為一種表現(xiàn)手法，具有強(qiáng)烈的感染力。對(duì)于細(xì)心觀察的人來(lái)說(shuō)，這些關(guān)于客戶(hù)的觀察和發(fā)現(xiàn)隨時(shí)可得、隨處可尋。組織架構(gòu)重組有可能使我們獲得這些發(fā)現(xiàn)。但是我相信這與決議計(jì)劃者和組織中各個(gè)成員之間關(guān)系的清楚界定、以及治理層對(duì)待失敗的立場(chǎng)有著莫大的關(guān)系。假如一個(gè)企業(yè)一味地獎(jiǎng)勵(lì)成功、懲罰失敗，而不考慮員工的整體表現(xiàn)，就可能會(huì)與發(fā)展良機(jī)擦肩而過(guò)。

以上兩大題目是良多中國(guó)企業(yè)所面對(duì)的眾多題目的根源所在，也是完美企業(yè)重組的障礙。